Bob Chapman và chiến lược không sa thải, đưa công ty hơn 12.000 người vượt khủng hoảng

Năm 2008, khủng hoảng tài chính xảy ra. Bob Chapman phải đối mặt với lựa chọn bất khả thi là sa thải hàng nghìn nhân viên hoặc công ty Barry-Wehmiller phá sản. Vài năm trước, công ty công nghệ sản xuất 125 năm tuổi này, trụ sở St. Louis, bang Missouri, Mỹ, công khai cam kết “đo lường thành công bằng cách họ ảnh hưởng đến cuộc sống mọi người”.

Quyết định không thất hứa, Chapman nghĩ ra lựa chọn thứ ba, cũng có vẻ khó thực hiện, là tìm cách đưa công ty vượt khủng hoảng mà không cần phải sa thải, dù chỉ là một người, trong số hơn 12.000 nhân viên. Với các phương thức sáng tạo, Barry-Wehmiller vượt sóng dữ thành công, trở nên mạnh mẽ hơn với lực lượng lao động còn nguyên vẹn, tràn đầy nhiệt huyết.

Barry-Wehmiller hiện trị giá 3 tỷ USD và cũng đang đối mặt một cuộc suy thoái khác. Một điều may mắn là công ty hoạt động trong lĩnh vực chế tạo thiết bị cho các ngành mang tính thiết yếu như sản xuất và đóng gói giấy (giấy vệ sinh, các thùng hàng). Dù đại dịch virus corona chưa tạo ra mối đe dọa cận kề, Chapman vẫn sẵn sàng cho một đợt giảm tốc kinh tế, thực hiện các biện pháp tiết kiệm chi phí chủ động để có thể giữ chân hàng nghìn nhân viên.

Chapman đã chia sẻ với Kaushik Viswanath, cây viết của Marker trên Medium, về chiến lược tránh sa thải bằng mọi giá của ông. Dưới đây là chiến lược của CEO Barry-Wehmiller.

Khi phải đối mặt với những câu hỏi rất thực tế và tức thời về sự tồn vong của công ty, các lãnh đạo doanh nghiệp ngày nay thường nhanh chóng chọn giải pháp sa thải để bảo tồn tiền mặt, nhân tài, vượt qua khủng hoảng kinh tế hơn là phải đóng cửa.

Trong khi có thể dễ dàng biết số tiền tiết kiệm được, việc tính toán thiệt hại từ việc mất đi kỹ năng của những người bị sa thải, sự đầu tư của công ty vào họ, là bất khả thi. Bạn cũng không thể tính toán tác động lên những người bị sa thải hoặc thậm chí là với nhân viên ở lại công ty.

Tôi đồng cảm với các lãnh đạo doanh nghiệp đang cân nhắc cắt giảm nhân sự. Dù Barry-Wehmiller chưa cận kề hiểm cảnh, như khi lĩnh vực sản xuất suy giảm trong cuộc khủng hoảng gần nhất và các công ty trong ngành bắt đầu giảm quy mô, tôi vẫn cảm thấy áp lực phải làm tương tự.

Bob Chapman, CEO của công ty Barry-Wehmiller. Ảnh: All American Speakers Bureau.

Tôi vẫn nhớ lúc bước vào cuộc họp với hội đồng quản trị Barry-Wehmiller hồi tháng 1/2009, đỉnh điểm khủng hoảng tài chính, và được khuyến nghị sa thải nhân viên nhằm đưa chi phí về tầm kiểm soát. Khi đó, tôi trấn an hội đồng quản trị rằng công ty đang ở vị thế tốt để vượt qua cơn bão. Chúng tôi còn nhiều đơn hàng tồn đọng và dự đoán chúng có thể giúp công ty trụ vững trong vài tháng tiếp theo.

6 tuần sau cuộc họp, một trong những khách hàng lớn nhất hoãn đơn hàng 20 triệu USD. Tôi nhận ra cuộc khủng hoảng sẽ tác động đến công ty sớm hơn và mạnh hơn dự đoán. Các yêu cầu hoãn hoặc hủy đơn hàng ngày càng nhiều, doanh thu bắt đầu bốc hơi. Tôi phải đối mặt nguy cơ sa thải hàng nghìn người để công ty hơn 100 tuổi của chúng tôi tồn tại.

Sa thải không chỉ phá hủy văn hóa doanh nghiệp chúng tôi nỗ lực vất vả xây dựng mà còn tàn bạo bởi đẩy họ vào tình cảnh không tìm được việc khác. Nhưng sự thật là chúng tôi không thể tiếp tục trả lương cho mọi người. Tôi tự hỏi mình một gia đình sẽ làm gì khi đối mặt một cuộc khủng hoảng như vậy. Mọi thành viên trong gia đình sẽ hy sinh một chút để không ai bị thiệt quá nhiều.

Với tinh thần cùng hy sinh, chúng tôi quyết định triển khai một loạt biện pháp để tránh sa thải. Chúng tôi hoãn các khoản thưởng của lãnh đạo và quỹ hưu trí tư nhân 401(k), giảm chi tiêu cho đi lại và các hoạt động khác. Chúng tôi triển khai một chương trình tự nguyện nghỉ hưu sớm hào phóng cho những nhân viên sắp nghỉ hưu. Tôi tự giảm lương từ 875.000 USD xuống còn 10.500 USD, tương đương lương khởi điểm của mình khi bắt đầu làm kế toán năm 1968. Cuối cùng, chúng tôi đề nghị mọi nhân viên nghỉ không lương 4 tuần, thời gian do họ tự chọn.

Các nhân viên phản ứng với những biện pháp này với một niềm vui lớn. Họ từng lo lắng suốt nhiều tháng về nguy cơ bị sa thải và giờ đây cảm thấy an toàn. Được toàn quyền quyết định cách sử dụng 4 tuần nghỉ không lương cho phép họ coi đây là một loại tiền tệ để giúp người khác. Mọi người trao đổi các tuần với nhau để người trong tình cảnh xấu hơn không bị ảnh hưởng quá nhiều. Dù trao quyền tự quyết về cách nghỉ và thời gian nghỉ không lương cho nhân viên là một thách thức hoạt động, biện pháp này lại giúp tăng sĩ khí và tinh thần đồng đội phi thường.

Chúng tôi có thể đạt cùng kết quả tài chính chỉ cần giảm lương các thành viên trong hội đồng quản trị nhưng thật không phải khi đề nghị họ nhận lương thấp hơn cho khối lượng công việc không đổi. Điều chúng tôi đưa ra là một giao dịch: thời gian của bạn đổi lấy một mức giảm thu nhập.

Kết quả, những biện pháp đó giúp chúng tôi vượt qua khủng hoảng một cách mạnh mẽ. Chúng tôi ở vị trí tận dụng được toàn bộ lợi thế của đợt tăng trưởng tiếp theo ngay khi bắt đầu. 2010 là năm tốt nhất trong lịch sử công ty và tiếp theo đó là những năm của kỷ lục.

Chúng ta sống trong một văn hóa, nơi hầu hết mọi người cảm thấy công ty của họ không quan tâm đến họ, nơi mọi người sẵn sàng không cần tăng lương nếu có thể sa thải sếp. Trước cuộc khủng hoảng hiện nay, chúng ta có tỷ lệ thất nghiệp thấp nhất 50 năm nhưng mức độ lo lắng và trầm cảm lại cao nhất. Dù mọi người có việc làm, họ lại không cảm thấy giá trị từ công việc đó. Một trong những điều tôi học được trong 45 năm lãnh đạo một công ty là làm quản lý là sử dụng người khác cho thành công của bạn còn làm lãnh đạo là quản lý các cuộc sống được giao phó cho bạn.

Trách nhiệm của một lãnh đạo doanh nghiệp là tạo ra một mô hình kinh doanh đủ bền bỉ để chống chịu các cú sốc của nền kinh tế, bảo vệ mọi thành viên trong công ty. Bạn cần nghĩ nhân viên không chỉ là người lao động mà con cái họ cũng đang đặt trong sự chăm sóc của bạn.

Tôi hiểu tình hình hiện tại là chưa từng có tiền lệ. Cuộc khủng hoảng hiện nay không giống như những gì chúng ta đối mặt năm 2008 – 2009. Với các doanh nghiệp trong những ngành như giải trí và du lịch, nhiều công ty chứng kiến doanh thu giảm còn 1/10 so với trước đây, không còn cách nào ngoài cắt giảm nhân sự. Lúc này, nhờ có sự can thiệp mạnh tay từ chính phủ liên bang, các doanh nghiệp và cá nhân có thể tiếp cận các gói hỗ trợ họ chưa từng có trước đó. Các chương trình của chính phủ giúp giảm gánh nặng trong ứng phó với tình trạng khó khăn hiện tại của chúng ta nhưng mọi lãnh đạo cũng cần tiếp cận vấn đề theo tinh thần cùng hy sinh.

Sa thải nhân viên không bao giờ nên là lựa chọn đầu tiên hay lựa chọn dễ dàng của một lãnh đạo. Đó nên là giải pháp cuối cùng, như chúng tôi từng làm năm 2009, và có nhiều cách để các doanh nghiệp giảm chi phí trước khi phải cắt giảm nhân sự.

Một thành viên hội đồng quản trị Barry-Wehmiller thích cách lý giải như sau. Hãy tưởng tượng bạn đang trên một máy bay cánh quạt DC-3 bay về hướng tây. Khi đến gần dãy núi Rocky, phi công thông báo máy bay mất độ cao và cần giảm tải ngay lập tức. Lúc phải đối mặt với nguy cơ lao vào núi, bạn sẽ nhận ra có những thứ bạn sẵn sàng vứt bỏ trước khi nghĩ đến việc đẩy người khác khỏi máy bay.