Những bài học để đối phó đại dịch corona của CEO từng vượt qua cuộc Đại khủng hoảng,đưa giá cổ phiếu công ty tăng gấp 6 lần

David Côte, cựu Chủ tịch và CEO của Honeywell, là người đã gắn bó với General Electric (GE) suốt 23 năm. Đầu năm 2002, Côte trở thành CEO của Honeywell, một tập đoàn hàng không vũ trụ và hóa chất đặc biệt đang gặp nhiều khó khăn sau khi được sáp nhập với GE. Trong 15 năm giữ vị trí này, ông đã lèo lái con thuyền Honeywell vượt qua cuộc Đại suy thoái (2007-2009), đồng thời giúp giá cổ phiếu của Honeywell tăng từ 22 USD lên 128 USD, đưa công ty này đạt giá trị thị trường 60 tỷ USD.

Trong một cuộc phỏng vấn với tạp chí Fortune tuần này, Côte đã nói về các chiến lược mà ông từng triển khai để đảm bảo rằng Honeywell tránh được những sai lầm của các đối thủ cạnh tranh và nổi lên từ cuộc khủng hoảng mạnh mẽ hơn bao giờ hết. Dưới đây là lời những lời khuyên mà ông dành cho các lãnh đạo công ty đang bị mắc kẹt trong cuộc khủng hoảng virus corona:

Tập trung vào lãnh đạo, chứ không phải sự đồng thuận

Một CEO hoảng loạn sẽ chỉ ngồi đó, không biết phải làm gì và cố gắng xây dựng sự đồng thuận. Nhiều nhà lãnh đạo chỉ tìm kiếm sự đồng thuận trong thời điểm khó khăn. Quan điểm của họ là: nếu mọi người đều nghĩ giống nhau, thì nguy cơ họ làm sai sẽ được giảm đi. Tiếp tục nhượng bộ để được mọi người chấp nhận và ủng hộ là một sai lầm lớn. Điều quan trọng là nhận phản hồi từ tất cả mọi người, và sau đó đưa ra quyết định đúng đắn. Thay vì lãng phí thời gian vào việc cố gắng tìm ra một giải pháp mà mọi người đồng ý, hãy sử dụng khả năng thuyết phục của bạn để thúc đẩy họ thực hiện quyết định.

Tiếp nhận ý kiến của mọi người, chứ không chỉ là những người "to tiếng" nhất

Trong đội ngũ nhân viên của bạn sẽ có người hướng nội và người hướng ngoại. Những gì tôi học được là bạn phải mời những người trầm lặng lên tiếng. Khi bạn mời họ, họ cảm thấy được trao quyền và tự do hơn để nói. Một anh chàng rất hướng nội, xuất sắc sẽ không biểu lộ nét mặt khi người khác đang nói chuyện. Bạn không biết anh ấy đang nghĩ gì. Nếu bạn không nhận ra điều đó, bạn sẽ đưa ra các quyết định tồi tệ khi chỉ lắng nghe những người nói ra.

Hy vọng cho điều tốt nhất, lên kế hoạch cho điều tồi tệ nhất

Hãy nhìn về phía trước, đặc biệt là trong suy thoái kinh tế. Đó là nhìn vào sự hoảng loạn của những gì có thể xảy ra và chọn ra viễn cảnh tích cực nhất. Thiết lập một kế hoạch chi tiết để thành công trong kịch bản khó khăn nhất không chỉ áp dụng cho khủng hoảng, mà còn có thể dùng cho bất kỳ loại rắc rối nào mà công ty phải đối mặt. Các nhà lãnh đạo đều không muốn tin rằng nó sẽ tồi tệ như một số người đang nói - cho đến khi quá muộn.

Trong thời suy thoái, hãy nghĩ về sự phục hồi

Khi chìm sâu trong một cuộc suy thoái, hầu hết mọi người đều không muốn nghĩ về tương lai. Họ đã bị hạ gục đến mức chỉ đang cố gắng vượt qua tuần này. Họ giữ một sự tập trung ngắn hạn thay vì suy nghĩ về những gì xảy ra xa hơn. Họ nên hỏi: "Làm thế nào tôi có thể xử lý sự phục hồi và nó sẽ trông như thế nào, cũng như làm thế nào để tôi tận dụng sự phục hồi đó?".

Giữ công nhân làm việc để có sự phục hồi

Hãy cùng xem cách chúng tôi xử lý hai loại chi phí - nhân công và vật liệu - theo những cách khác nhau. Về phía công nhân, chúng tôi đã thực hiện rất ít sa thải và không cắt giảm lương. Thay vào đó, chúng tôi cho họ tạm nghỉ trong một hoặc hai tuần, hoặc thậm chí nhiều hơn. Điều đó làm giảm tiền lương, nhưng họ có thể nhận được bảo hiểm thất nghiệp trong những tuần tạm nghỉ.

Tại sao chúng tôi cho công nhân tạm nghỉ thay vì sa thải? Vì phương pháp này rất linh hoạt. Chúng tôi không cần dự đoán suy thoái kinh tế sẽ tồi tệ như thế nào và có thể điều chỉnh chi phí của mình theo tuần. Trong khi đó, sa thải đòi hỏi rất nhiều chi phí bù đắp phần lớn tiền tiết kiệm và hạn chế tính linh hoạt.

Đừng "an ủi" nhân viên bằng những dự đoán sáng sủa

Là một CEO, hãy chắc chắn rằng bạn nói chuyện với nhân viên về những gì đang xảy ra. Nhưng đừng cảm thấy cần phải cung cấp cho họ tất cả mọi câu trả lời. Đừng bao giờ nói những điều đại loại như: "Chúng tôi hoàn toàn mong đợi doanh số giảm không quá 5%". Mọi người không giỏi xử lý sự mơ hồ, vì vậy họ sẽ hối thúc bạn cho câu trả lời chắc chắn. Họ đang nghĩ, "Bạn là người lãnh đạo như thế nào nếu không thể cho biết điều này sẽ kéo dài bao lâu?" Tuy nhiên, thẳng thắn cũng bao gồm nói ra những gì họ không muốn nghe, chẳng hạn như nói rằng bạn chỉ đơn giản là không biết bao nhiêu tuần nữa sẽ đến.

Thực hiện giao dịch để hỗ trợ các nhà cung cấp

Bắt đầu từ đầu năm 2008, Honeywell đã phải chịu sự sụt giảm lớn về doanh số bán phụ tùng cho máy bay thương mại, quân sự và vận tải hàng hóa. Thế là chúng tôi đã giảm 40% số đơn đặt hàng dành cho các nhà cung cấp. Các nhà cung cấp đã nhìn thấy viễn cảnh 50% doanh nghiệp của họ bị biến mất.

Chúng tôi tin rằng các đơn đặt hàng sẽ tăng trở lại khi có được sự phục hồi. Tuy vậy, khi đó các nhà cung cấp phải tìm cách để tăng gấp đôi sản lượng vì một nửa số nhà máy của họ có thể đã ngừng hoạt động. Do đó, chúng tôi đã đến các nhà cung cấp của mình và hỏi: "Chúng tôi cần trả gì cho các bạn ngay hôm nay để có được sự đáp ứng của các bạn khi kinh tế phục hồi?" Chúng tôi đã cố gắng tìm ra điều gì quan trọng nhất với họ và cung cấp cho họ động lực để họ cam kết sản xuất trong tương lai cho chúng tôi. Trong một số trường hợp, chúng tôi thậm chí còn thanh toán trước cho việc giao hàng trong tương lai.

Có rất nhiều nguồn để tiết kiệm

Tất cả các chi phí bao gồm tiền trả cho nhà cung cấp và lương cho công nhân. Tuy nhiên, một trong những chi phí lớn nhất, nhưng bị bỏ qua nhiều nhất là "những vật liệu gián tiếp", gồm một loạt sản phẩm và dịch vụ điên rồ không được sử dụng để sản xuất ra các thành phần hoặc hóa chất hàng không vũ trụ. Đó là những thứ như giấy, máy in, giẻ lau, các tờ quảng cáo, và các dịch vụ như dọn dẹp, pháp lý và kiểm soát côn trùng gây hại. Nghe có vẻ như những thứ nhỏ nhặt, nhưng chúng chiếm đến 13% doanh số trước cuộc Đại suy thoái. Trong thời kỳ suy thoái, chúng tôi đã cắt giảm gánh nặng đó xuống còn 7%.

Trong khủng hoảng, đừng nhận tiền thưởng

Vào đầu mùa xuân năm 2009, tôi thấy rằng mọi thứ đang thực sự trở nên tồi tệ nên quyết định không nhận tiền thưởng năm. Nhân viên không thích "sếp" của mình được thưởng khi họ đang chịu khổ cực. Do đó, tôi khuyên các CEO ngày nay cũng nên làm như vậy trong cuộc khủng hoảng này. Ngoài ra, nhân viên muốn nghe lãnh đạo của họ nói ra điều đó. Tôi ước rằng đã nói cho họ biết tôi không nhận thưởng vào năm 2009.