Thế khó của những đứa con sinh ra đã quá giàu

Phát biểu tại một buổi hội thảo về công ty gia đình mới được tổ chức tại TPHCM, Phó Tổng giám đốc Tập đoàn Tân Hiệp Phát Trần Uyên Phương cho rằng, trong mỗi doanh nghiệp luôn tồn tại rất nhiều mâu thuẫn và công ty gia đình không nằm ngoài số đó. Tìm lời giải cho bài toán hóc búa này, ái nữ của THP tin rằng truyền thông trong gia đình chính là công cụ hữu hiệu.

 Truyền thông trong gia đình đóng vai trò chủ trốt trong việc chia sẻ thông tin giữa những thành viên với nhau, đặc biệt là những quan điểm trái chiều và bất đồng. Chỉ ra thực tế là gia đình không phải lúc nào cũng đồng thuận với nhau, Uyên Phương cho rằng truyền thông gia đình cần giải quyết được sự bất đồng của người nhà trong lĩnh vực kinh doanh và quản lý nhân sự của doanh nghiệp.

“Rồi truyền thông gia đình phải làm sao để các thành viên trong nhà không đồng ý nhưng vẫn đồng thuận với nhau hay mọi người có thể đồng thuận khi không phải tất cả đều đồng ý. Đó là vấn đề cần xử lý để doanh nghiệp có thể phát triển”, ái nữ nhà Dr Thanh nhấn mạnh. 

Theo Uyên Phương, quá trình hình thành và phát triển của THP suốt thời gian qua có một phần từ sự chấp nhận khác biệt và không đồng ý của người khác. 

“Có những chủ đề gia đình không đồng thuận, mỗi người một quan điểm khác nhau. Tuy nhiên, trong kinh doanh, điều hành hay chuyện gia đình, THP có quá nhiều việc phải giải quyết trong 1 ngày. Chính vì thế, nếu mọi người cứ mang những điều không đồng ý đi hết cuộc đàm thoại này tới cuộc đàm thoại khác thì không ai có cuộc sống thoải mái”, Trần Uyên Phương nhấn mạnh tầm quan trọng phải có cơ chế để chấp thuận những khác biệt để cùng hướng tới sự phát triển.

Phó Tổng giám đốc Tân Hiệp Phát cũng nêu ra một thực tế mà mọi người thường ít đề cập tới. Khi sinh con ra, các bậc cha mẹ thường có những áp lực để nuôi dậy con cái trưởng thành. Tuy nhiên, thế hệ F1 thường không nghĩ nhiều đến những áp lực mà thế hệ F2 phải đương đầu khi là con trong một công ty gia đình thành công. 

“Có bao giờ thế hệ thứ nhất nghĩ rằng thế hệ thứ 2 sinh ra đã có quá nhiều trách nhiệm, sinh ra đã có quá nhiều tài sản? Để có được năng lực quản lý khối tài sản đó, thế hệ F1 phải trau rồi trong 30 năm, 40 năm hay thậm chí là 50 năm trong khi thế hệ chúng tôi chỉ có 1, 2 hay 5 năm. Đó cũng là trăn trở của chúng tôi, của những thế hệ tiếp theo”, Trần Uyên Phương nói. 

Theo Uyên Phương, chủ đề này ít được nói tới và thế hệ thứ 2 cần được ai đó hướng dẫn, huấn luyện, rèn luyện hoặc được trao một công cụ nào đó để có thể gánh vác được trọng trách.

“Chúng tôi loay hoay mất 5 năm, 10 năm rồi phải 2-3 lần rời khỏi gia đình, trở lại và lại rời đi rồi quay về để có thể ngộ ra được một số thứ”, Uyên Phương chia sẻ mong muốn làm sao để 2 thế hệ có thể đối thoại với nhau về chủ đề này để có thể rút ra được những điều tốt nhất. 

Bên cạnh đó, trong quá trình chuyển giao thế hệ, luôn có những bài toán mà các doanh nghiệp gia đình cần phải giải quyết. Để xây dựng được cơ nghiệp, thế hệ F1 luôn phải có cộng sự. Đó không chỉ là những người nhiều năm gắn bó mà còn là bạn bè thân thiết với cả gia đình. Tuy nhiên, những “công thần” này cũng là thách thức cho thế hệ F2, những người cần dung hòa giữa kinh nghiệm của người đi trước với năng lượng, sáng tạo và nhiệt huyết của thế hệ trẻ.

Chia sẻ câu chuyện của mình, Uyên Phương cho biết Tân Hiệp Phát là một công ty phát triển rất nhanh. Năm 2000, THP bắt đầu với con số 0 nhưng bây giờ đã đứng hàng đầu trong hàng ngũ doanh nghiệp nước giải khát có lợi cho sức khỏe và đứng thứ 2 toàn ngành. 

Để đi nhanh như thế, quá trình THP thay đổi cũng rất nhanh. Định nghĩa đó là quy trình tái cấu trúc nhiều lần, THP hướng tới mục tiêu để đúng người ngồi đúng vị trí dù điều này không dễ thực hiện. Nhằm hiện thực hóa điều nó, THP đưa ra một bản mô tả công việc để thực hiện chứ không phải vì một hay nhiều cá nhân nào đó, Uyên Phương chia sẻ. 

“Mỗi lần tái cấu trúc thường đi kèm với những quyết định rất khó về mặt cảm xúc. Tuy nhiên, nếu muốn tổ chức đi lên, đi tới, buộc phải học cách để đúng người làm đúng việc. Ai sẽ tiếp tục đảm trách vai trò đang giữ, ai bị giáng chức và ai được thăng chức đều rõ ràng. Dù đó là quyết định khó nhưng doanh nghiệp phải thực hiện”, Uyên Phương chia sẻ.

Dù là doanh nghiệp gia đình hay không phải doanh nghiệp gia đình, hệ thống quản trị luôn là điều tối quan trọng. Tuy nhiên, khi đưa chuyện gia đình vào quản trị thì mọi việc sẽ trở lên phức tạp hơn. Để doanh nghiệp gia đình có thể tồn tại, cơ chế quản lý, phân cấp, phân quyền phải thực sự rõ ràng. 

“Tân Hiệp Phát rất đầu tư vào hệ thống quản trị. Chúng tôi luôn tự đặt câu hỏi và thách thức chính bản thân mình. Ngay từ lúc này, chúng tôi cũng đã đặt giả thuyết về việc nếu có nhà máy ở nước ngoài, THP sẽ làm như thế nào, trao quyền ra sao và tin tưởng với giám đốc phục trách ở mức độ nào. Đó chính là điều thúc đẩy chúng tôi thuê doanh nghiệp tư vấn, viết lại những quy chế cụ thể về quản trị”, Uyên Phương chia sẻ.

Đối với các cổ đông không không phải thành viên trong gia đình, sẽ rất khó để họ hiểu việc đầu tư vào cái gì đó mà không mang lại đóng góp doanh thu cho công ty. Tuy nhiên, theo Uyên Phương, nền tảng để một doanh nghiệp tự tin vươn xa chính là những quy chế cụ thể và rõ ràng về quản trị này. 

“Để có thể ra nước ngoài hay bước sang khu vực thì ngay tại trụ sở chính phải có những quy định rõ ràng. Đầu não phải biết mình muốn gì, tuyển người như thế nào, bộ máy ra sao để giúp doanh nghiệp phát triển”, Trần Uyên Phương nhấn mạnh.