Căn bệnh họp hành: Gây thiệt hại 37 tỷ USD năng suất, lãng phí quá nhiều thời gian

Ở nhiều công ty , họp hành đã trở thành tiết mục không thể thiếu trong lịch làm việc: từ buổi cập nhật nhanh đến các phiên họp chiến lược, từ cuộc họp trực tiếp đến họp online.

Thế nhưng khi tần suất, quy mô và thời lượng các cuộc họp tăng lên, câu hỏi cơ bản lại hiện ra: họp nhiều có thực sự tương đương với làm việc hiệu quả, hay chỉ đang ăn mòn thời gian lao động và sự tập trung của nhân viên?

Thiệt hại đáng báo động

Nhiều nhân viên văn phòng có lẽ đã quen thuộc với cảm giác kiệt sức vì họp hành (meeting fatigue), cảm giác bị cuốn vào một lịch trình dày đặc các cuộc họp không mục đích, làm mất đi thời gian quý báu để thực hiện công việc thực sự.

Đối với các doanh nghiệp, đây không chỉ là một vấn đề về tinh thần nhân viên, mà còn là một "chi phí ẩn" khổng lồ đang bào mòn năng suất và tài chính.

Các số liệu đã chứng minh rằng việc quản trị họp hành lỏng lẻo đang gây ra những tổn thất kinh tế nghiêm trọng. Các nghiên cứu của Microsoft (Work Trend Index) và Gartner chỉ ra rằng nhân viên văn phòng dành trung bình từ 17% đến 25% thời gian làm việc hàng tuần cho các cuộc họp.

Trong khi đó, nghiên cứu của Fellow cho thấy trung bình mỗi nhân viên dành khoảng 11,3 giờ mỗi tuần để tham dự họp, chiếm tới khoảng 28,3% tuần làm việc. Tương tự, khảo sát của Drexei chỉ ra khoảng 83% nhân viên cho biết họ dành tới 1/3 thời gian làm việc của mình cho các cuộc họp.

Điều đáng báo động hơn, khảo sát của Korn Ferry và Gallup cho thấy từ 50% đến 70% thời gian này được coi là lãng phí do thiếu mục tiêu hoặc người tham gia không liên quan.

Các phân tích của các công ty công nghệ lớn, như ước tính của Atlassian, đã chỉ ra rằng chi phí cho các cuộc họp không cần thiết tại Mỹ có thể lên tới 37 tỷ USD mỗi năm.

Con số này không chỉ bao gồm chi phí lương cho thời gian họp lãng phí, mà còn là chi phí cơ hội từ những dự án bị trì hoãn.

Các nghiên cứu về khoa học thần kinh và năng suất làm việc của cũng ủng hộ quan điểm này: việc liên tục chuyển ngữ cảnh do họp hành làm giảm hiệu suất của người lao động tới 40%, phá vỡ trạng thái tập trung sâu (Deep Work) cần thiết cho các nhiệm vụ phức tạp. Sau một họp, nhân viên cần khoảng 23 phút để quay lại trạng thái làm việc sâu.

Thậm chí thuật ngữ "meeting hangover" (hậu họp) đã ra đời để ám chỉ nhiều nhân viên trải qua cảm giác mất tập trung, mất động lực hoặc suy nghĩ tiêu cực sau khi tham dự cuộc họp không tốt.

Việc họp liên tục, đặc biệt liên tiếp, tạo ra mệt mỏi về tinh thần và cảm giác "bị ép lịch" là một yếu tố gây stress và giảm năng lực sáng tạo.

Bởi vậy theo Atlassian, họp hành được cho là rào cản số 1 với năng suất lao động, cao hơn cả lý do thiếu động lực làm việc.

Ngày không họp

Trước tình trạng "bệnh mãn tính" này, nhiều tập đoàn tiên phong đã chọn cách can thiệp mạnh mẽ bằng các chính sách "Không Họp" và chuyển sang mô hình làm việc phi đồng bộ (Asynchronous Work). Đây là bằng chứng rõ ràng nhất cho thấy sự thay đổi văn hóa có thể mang lại hiệu quả như thế nào.

Shopify, gã khổng lồ thương mại điện tử, đã tạo ra cú sốc khi hủy bỏ tất cả các cuộc họp định kỳ dành cho hai người trở lên vào đầu năm 2023. Mục tiêu của họ là giải phóng hàng ngàn giờ làm việc, tái khẳng định rằng công ty ưu tiên kết quả đầu ra hơn là sự hiện diện thể chất tại các cuộc họp.

Tương tự, công ty video Loom đã thí điểm thành công Ngày Không Họp (No-Meeting Day) hàng tuần. Kết quả cho thấy 85% nhân viên muốn biến nó thành chính sách cố định.

Điều quan trọng hơn, trong thời gian thí điểm, mức sử dụng nền tảng video phi đồng bộ của họ đã tăng 63%, cho thấy sự chuyển đổi hành vi giao tiếp thành công từ họp trực tiếp sang giao tiếp bằng văn bản và video.

TheSoul Publishing, một công ty làm việc từ xa quy mô lớn, thậm chí còn áp dụng chính sách "Không họp" nghiêm ngặt hơn. Họ nhận thấy rằng việc loại bỏ các cuộc họp đã giúp xóa bỏ các nút thắt cổ chai và tình trạng "hối hả rồi chờ đợi", dẫn đến sự gia tăng lớn về năng suất và cải thiện tinh thần hợp tác.

Dropbox và Microsoft lại thử nghiệm chính sách "meeting-free days" theo cách thực dụng: dành 1–2 ngày trong tuần hoặc khuyến nghị những khung thời gian không lập lịch họp để nhân viên có cơ hội làm "deep work".

Microsoft còn phát triển công cụ dữ liệu (Viva Insights) để giúp lãnh đạo nhìn thấy bức tranh thời gian họp và lập kế hoạch ngày không họp có ý nghĩa. Những nỗ lực này cho thấy giảm họp không chỉ là ý chí cá nhân mà cần hỗ trợ bằng con số và công cụ.

Bài học quản trị

Các case study này củng cố các nguyên tắc quản trị họp hành: Minh bạch (Transparency), Cần thiết (Necessity), và Hành động (Action). Việc áp dụng các ngày không họp, giới hạn thời gian họp ngắn hơn (25 hoặc 50 phút), và yêu cầu người tổ chức phải có chương trình nghị sự và quyết định rõ ràng là những bước đi cần thiết để bảo vệ năng suất của nhân viên.

Nghiên cứu của MIT Sloan Management Review cũng chỉ ra rằng việc áp dụng hai Ngày Không Họp mỗi tuần có thể giúp giảm số lượng cuộc họp khoảng 40%, đồng thời tăng tính tự chủ, giao tiếp và giảm căng thẳng cho người lao động.

Tuy nhiên, việc giảm họp nếu chỉ mang tính hình thức sẽ chuyển chi phí giao tiếp sang nơi khác: email dài lê thê, chuỗi chat lộn xộn, hoặc quyết định bị trì hoãn do thiếu tương tác trực tiếp. Để tránh tình trạng này, tổ chức cần kỹ năng viết tài liệu ngắn gọn, quy ước lưu trữ thông tin và cam kết phản hồi trong khung thời gian nhất định.

Ở góc nhìn lãnh đạo, việc hạn chế họp còn là bài toán cấu trúc. Ví dụ Amazon họp thông qua nguyên tắc giữ đội nhỏ để tăng tốc ra quyết định. Đây là minh chứng rằng giảm họp có thể đạt được không chỉ bằng quy tắc lịch mà còn bằng cách thiết kế tổ chức.

Vậy các nhà quản trị nên làm gì ngay bây giờ? Trước hết, bắt đầu bằng một cuộc "kiểm tra" lịch họp: thống kê giờ nhân viên dành cho họp, phân loại cuộc họp theo mục đích và xác định những cuộc họp có giá trị thấp.

Thứ hai, thử nghiệm có kiểm soát: một "no-meeting day" trong vài tuần, đo lường tác động và thu phản hồi.

Thứ ba, trang bị công cụ và kỹ năng để thay thế họp bằng giao tiếp không đồng bộ khi thích hợp: templates báo cáo ngắn, hệ thống ghi nhận quyết định, và quy ước phản hồi rõ ràng.

Cuối cùng, lãnh đạo phải gương mẫu: nếu người đứng đầu vẫn liên tục mời họp không cần thiết, chính sách sẽ không ăn sâu.

Tóm lại, đã đến lúc các nhà quản trị cần nhìn nhận họp hành không chỉ là một thói quen mà là một công cụ phải được sử dụng có chiến lược. Cứu vãn hàng tỷ USD thiệt hại và khôi phục sự tập trung cho nhân viên bắt đầu bằng cách hỏi một câu hỏi đơn giản: Liệu cuộc họp này có thực sự cần thiết hay không?

*Nguồn: Fortune, BI