Hết thời kỳ kinh doanh dễ dàng, các tập đoàn Việt Nam như người béo phì bị gout

Theo thông tin mới nhất, tập đoàn Hoa Sen đã giải thể 371 chi nhánh và tái trúc cấu trúc toàn bộ hệ thống. Việc tái cấu trúc với các tập đoàn vào thời điểm này không phải là điều lạ, thậm chí nó là điều bắt buộc để sống còn.

Việt Nam bắt đầu mở cửa, cải cách kinh tế vào năm 1986 với chính sách "Đổi Mới", chuyển từ cơ chế bao cấp sang kinh tế thị trường. Kinh doanh vào thời điểm này vô cùng dễ khi toàn bộ thị trường đều hoang sơ, trống huơ trống hoác. Vậy nên, khi dân Hà Nội còn ăn thịt gà bằng kéo vì sợ chặt gà thì hàng xóm biết, người Hải Phòng đã biết ngồi uống café khi chỉ cần lấy được hàng từ tàu xuống là đảm bảo có lãi.

Trong một thị trường trống không, chiến lược kinh doanh là điều vô nghĩa khi thằng làm sai cũng thành công, còn thằng làm đúng cũng chỉ thành công bằng…thằng làm sai. Kinh tế lúc này chỉ đơn giản là mua đi, bán lại, khai thác tài nguyên, quan hệ là…thừa thành công. Các doanh nghiệp lúc này mở rộng một cách tràn lan, ồ ạt vì kiếm tiền quá dễ, bỏ qua những sai lầm, thiếu sót trong quản lý hệ thống, chiến lược kinh doanh.

Việc phát triển nóng cũng có một phần nguyên do bị kìm kẹp trong thời bao cấp lâu quá, các doanh nghiệp muốn phát triển hoành tráng, mở rộng quy mô ngay để chiếm lĩnh thị trường.

Tuy nhiên, đến nay với sự tham gia của các tập đoàn nước ngoài và nền kinh tế đã trưởng thành, các doanh nghiệp không thể phát triển bạt mạng như thời kỳ đầu, thậm chí bị hy sinh. Sự tấn công mạnh mẽ của những đại gia hàng tiêu dùng như Unilever hay P&G khiến cho sản phẩm nội địa như kem đánh răng Dạ Lan, xà bông Cô Ba bị xóa sổ.

Nguồn tiền vào bắt đầu thắt chặt, các lỗi hệ thống và sai phạm quy trình bắt đầu thể hiện yếu điểm của tập đoàn. Nhìn lại các tập đoàn bây giờ không khác gì người béo phì khi quy mô quá lớn, ôm đủ các ngành nghề nhưng bên trong tiềm ẩn không biết bao nhiêu căn bệnh. Câu chuyện Vinashin là điển hình cho việc đầu tư ngoài ngành không hiệu quả.  Vì có quá nhiều tiền không biết sử dụng vào việc gì nên tổng công ty Vinashin thành lập các công ty ngoài ngành để đầu tư, tránh việc tiền ở một chỗ, bị "gỉ".

Trung bình cứ 3 ngày lại có một công ty con được thành lập để tham gia một ngành nghề, lĩnh vực mới mà Vinashin không hề có chuyên môn. Việc "đẻ" con quá nhanh dẫn đến hậu quả tất yếu là "mẹ" không thể kiểm soát, thậm chí chẳng nhớ mình có bao nhiêu đứa con. Hậu quả của phát triển nóng khiến việc sửa chữa là bất khả thi khi có quá nhiều lỗi nên cách làm tốt nhất là…đập đi xây lại. Cho nên, các tập đoàn giờ phải tái cấu trúc, thay đổi toàn bộ để giải quyết những vấn đề bên trong hệ thống.

Đây cũng là bài học cho các chuỗi hệ thống nhượng quyền đang muốn mở rộng. Một số thương hiệu mở rộng quá nhanh với mục đích là thu hút tiền của nhà đầu tư, chứ chưa quan tâm đến việc phát triển năng lực lõi và lợi thế cạnh tranh. Vậy nên, nói một cách cay đắng dù có rất nhiều thương hiệu nhượng quyền nhưng ở Việt Nam vẫn chưa có…nhượng quyền. Khi nhượng quyền, mô hình cấu trúc, sản phẩm và trải nghiệm khách hàng phải hoàn toàn đồng nhất, giống nhau.

Khách hàng uống một ly Starbuck ở Hà Nội phải có cùng trải nghiệm như uống Starbuck ở giữa thành phố New York. Tuy nhiên, ở Việt Nam, mỗi cửa hàng đều hoạt động theo phong cách riêng, chỉ na ná giống là được, chưa thống nhất trải nghiệm khách hàng. CGV ở thành phố Hà Nội và Hồ Chí Minh đều cúi gập người 45 độ khi đưa vé cho khách nhưng ở CGV Hải Phòng thì không có điều đó.

Rất nhiều doanh nghiệp hô hào "xây dựng để trường tồn", nhưng đó chỉ là khẩu hiệu xa vời, sáo ngữ khi các doanh nghiệp còn mải mê cho lợi ích ngắn hạn. Một doanh nghiệp có chiến lược đúng thì ban đầu có thể chậm nhưng càng đi càng nhanh, càng đi càng dễ. Một doanh nghiệp phát triển ngẫu hứng thì ban đầu đi nhanh nhưng càng về sau càng khó. Đã đến lúc các doanh nghiệp Việt Nam cần nhận ra, chúng ta không thể bơi ra đại dương với chiếc thuyền nan chắp vá của mình được.

* Bài viết thể hiện quan điểm của tác giả là NCS Tiến sĩ Vũ Minh Trường (ĐH James Madison), Chuyên gia Chiến Lược Đàm Phán.