Chủ tịch PNJ Cao Thị Ngọc Dung: "Với tôi, cái đổi táo bạo nhất là chọn Lê Trí Thông làm CEO và lúc đó có rất nhiều ý kiến phản biện"

Trong buổi trò chuyện mới đây, hai nhà lãnh đạo - Chủ tịch HĐQT PNJ Cao Thị Ngọc Dung và Tổng giám đốc PNJ Lê Trí Thông đã có những chia sẻ về giai đoạn tái cấu trúc và đổi mới sáng tạo mạnh mẽ của một công ty kim hoàn nhà nước lâu đời đã tư nhân hóa.

Đầu năm 2017, bà Cao Thị Ngọc Dung tự cho mình rất là táo bạo khi lựa chọn một người được cho là trước đây "không quan tâm tới thời trang, không quan tâm tới thị trường bán lẻ" - ông Lê Trí Thông - để trở thành Tổng giám đốc Công ty. Song thực tế, năm 2017 cũng đánh dấu giai đoạn PNJ đạt tăng trưởng mạnh khi Công ty ghi nhận doanh số lớn nhất kể từ năm 2011, đạt 10.977 tỷ đồng, tăng 28% so với doanh thu đạt được năm 2016.

"Đối với tôi, cái đổi táo bạo nhất là chọn Thông làm CEO và lúc đó có rất nhiều ý kiến phản biện. Cái mà PNJ thiếu là những thứ mà Thông có… và tôi biết là tôi chọn đúng người", Chủ tịch nhấn mạnh.

"Những năm trước mình cũng đổi nhưng sao nó không bật? Mình nhận ra một điều là mình chỉ thay đổi bên ngoài"

Thời điểm niêm yết trên sàn chứng khoán HoSE năm 2009, PNJ có 142 cửa hàng, trở thành công ty có hệ thống bán lẻ trang sức lớn nhất Việt Nam. Thương hiệu quốc gia này sau đó được Plimsoll công bố là công ty xếp thứ 16 trong top 500 công ty nữ trang lớn nhất thế giới.

Tuy nhiên, trước năm 2010, các doanh nghiệp Việt Nam hầu như chưa có khái niệm về bán lẻ chuyên nghiệp. Những doanh nghiệp tiên phong như Thế giới di động mới đang bắt đầu và Saigon Co.op thì hoạt động theo ngành thương mại. Lãnh đạo PNJ nhanh chóng nhận ra những yếu kém khi đối mặt với hệ thống bán lẻ liên tục mở rộng và nỗi sợ "tụt hậu" trong một tầm nhìn vươn ra khu vực.

"Lúc đó chỉ có đổi hay là chết. Những năm trước mình cũng đổi nhưng sao nó không bật? Mình nhận ra một điều là mình chỉ thay đổi bên ngoài. Mình biết mình phải thay đổi từ tư duy, nhận thức", bà Dung nhớ lại.

Với quyết tâm đó, năm 2012, PNJ quyết định tái cấu trúc và thực hiện những buổi hội thảo để mọi người thấy được việc cần phải thay đổi. Sau khi thống nhất về tư tưởng, Công ty mới thuê tư vấn nước ngoài để chuẩn hóa hệ thống quản trị theo chuẩn quốc tế.

Nhưng chính sự vươn mình liên tục này đặt ra bài toán cho PNJ là làm sao đổi mới nhưng vẫn phải "giữ được nhịp của đoàn tàu ổn định". Một bên là giữa những thế hệ mới có rất nhiều ý tưởng mới, mang những bài thực hành tốt nhất từ nhiều Công ty, nhiều nơi trên thế giới về. Một bên là một một công thức thành công của 20, 30 năm.

"Hai công thức đó va vào nhau, tốt không sao hết. Mình cần sự va chạm của những luồng kinh nghiệm, luồng tư tưởng đó. Vấn đề là chúng ta quản lý những tư tưởng đó như thế nào?", bà Dung nói.

Với vai trò đầu tàu lãnh đạo, bà Dung cho rằng trách nhiệm của bản thân là ở sự lắng nghe, chia sẻ cho đội ngũ đã từng có công thức cũ và tạo điều kiện để hai bên ngồi với nhau, phân tích nguyên nhân và tìm ra điểm chung để cùng đi tới.

"Đối với tôi, cái đổi táo bạo nhất là chọn Lê Trí Thông làm CEO và lúc đó có rất nhiều ý kiến phản biện"

Quá trình nhấn nút tái tạo của PNJ cũng khác biệt so với các công ty khác tiến hành tái cấu trúc. Năm 2017, PNJ đề cử ông Lê Trí Thông vào vị trí Tổng Giám đốc. Xuất thân là cử nhân MBA tại đại học Oxford (Anh) và giữ những chức vụ cao tại DongABank và Prudential Vietnam, ông Thông cho biết thông thường Công ty sẽ tiến hành thay đổi rất lớn về cấu trúc, bộ phận, con người, tạo ra những lực đẩy lớn. Nhưng ở PNJ, khi nghiên cứu về kênh của Công ty, nhóm lãnh đạo có những lựa chọn phương án khác.

"Thay vì bình thường gọi là "mổ hở", mổ lồng ngực ra rồi thay đổi các bộ phận bên trong, ở đây chúng tôi tiến hành "mổ nội soi", chúng tôi thay đổi từng bộ phận một, có tuần tự từ bộ phận này đến bộ phận khác, tất cả đều được lập trình. Chính điều này làm PNJ liên tục có đổi mới nhưng không mất nhiều sức", ông Thông nói.

"Bộ nhớ" theo đó dần được giải phóng, được làm tươi mới và chạy nhanh hơn nhưng không phải dừng hệ thống lại. Tuy nhiên, việc này cũng đòi hỏi công sức vất vả hơn trong việc tạo ra được một bản lập trình thay đổi từng bộ phận một, kết nối các bộ phận đó với nhau, giải quyết các vấn đề trì trệ.

Cần nhấn mạnh, PNJ vô hình chung là một tổ chức mà mọi người xem như gia đình - một văn hóa bền vững trong suốt mấy chục năm phát triển. Nhưng, chính văn hóa đó sẽ là sự trì trệ trong tương lai. Chính vì lý do đó, bà Dung cùng HĐQT đặt ra mục tiêu đầu tiên là "tái tạo văn hóa" tại PNJ.

"Đó là câu chuyện của quyết tâm, của những người lãnh đạo, là câu chuyện của sự chính trực và tôn trọng sự thật. Nghĩa là phải dám nhìn thẳng vào vấn để đôi khi nó rất tốt, rất sâu, nhưng nhìn vào nó thì mình mới có cách giải quyết được", ông Thông cho biết.

Trước đây, PNJ chỉ có một nền tảng đó là công ty sản xuất đề cao về kỷ luật và quản trị chất lượng, cố gắng giữ mọi thứ nằm ở giữa những "biên" để kiểm soát được chất lượng. Mặt khác, các quản trị theo kiểu "gia đình" là đa số bảo vệ và không dám mạnh tay để cho mọi người tự quyết những vấn đề.

Để đổi mới, PNJ tiến hành đánh giá, kiểm tra lại những nền tảng, giá trị mà Công ty đang có: vẫn giữ những cái biên quan trọng nhưng mở rộng không gian sáng tạo; đồng thời thay đổi dứt thống nhất từ HĐQT cho đến đội ngũ cán bộ và triển khai xuống dưới.

Chẳng hạn, thay vì phải báo cáo nhiều tầng cấp khi có một ý tưởng mới, PNJ sử dụng công cụ "workplace" để lãnh đạo hay cá nhân đều đăng bài về sáng kiến hay câu hỏi của mình và 5 phút sau có thể có những ý tưởng mà mọi người bình luận ở dưới.

"Những ý tưởng của các bạn đưa ra cũng có thể nó chưa đem lại giá trị gì về kinh tế nhưng đầu tiên hết là chương trình làm cho các bạn tự tin, tạo nên một không khí mà tôi gọi là niềm tin vào từng con người. Như vậy sự sáng tạo không còn là câu chuyện độc quyền của những người báo cáo trực tiếp cho tôi và chị Dung mà ngay cả những anh chị ở vị trí thấp nhất vẫn hoàn toàn có được không gian rất dân chủ để mọi người đưa ý kiến của mình", ông Thông chia sẻ.