Thiếu tướng Lê Đăng Dũng: Ở Viettel, đã làm người đứng đầu thì phải làm đến cùng và không phải cho mình mà cho thế hệ sau này

2021 là một năm đặc biệt với Thiếu tướng Lê Đăng Dũng, người đứng đầu Tập đoàn Viettel trải qua năm thứ 3 trên cương vị Quyền Chủ tịch kiêm Tổng giám đốc, trong đó có 2 năm chèo lái Viettel qua khủng hoảng Covid-19.

Trong buổi trao đổi với Trí thức trẻ hồi đầu năm, Đại tá Tào Đức Thắng, Phó TGĐ Tập đoàn Viettel – người sẽ trở thành tân Chủ tịch kiêm Tổng giám đốc Viettel kể từ 1/1/2022, cho biết: "Anh Dũng vẫn đặt những mục tiêu rất cao cho năm 2021 và thúc đẩy anh em tiến lên, dù xác định đây là một năm cực kỳ khó khăn. Anh ấy không muốn ai ở Viettel chững lại".

Trí thức trẻ đã có cuộc trao đổi với Thiếu tướng Lê Đăng Dũng trước khi ông rời vị trí "thuyền trưởng" của Tập đoàn kinh tế Nhà nước hiệu quả nhất ở Việt Nam.

Cách đây hơn 3 năm khi ông trở thành người đứng đầu Viettel, thị trường viễn thông đã bắt đầu bão hòa và những nhân tố thuận lợi cho tăng trưởng không còn. Ngay sau đó lại là đại dịch Covid-19 trong 2 năm liên tục. Nhìn lại 3 năm ở vị trí Chủ tịch kiêm Tổng giám đốc Viettel, ông thấy điều gì?

Tôi nói câu chuyện rộng hơn một chút. Thực chất, đến năm 2018, các doanh nghiệp công nghệ thuộc nhóm "Tứ đại quyền lực" đã chi phối thế giới và họ đều dựa trên mạng viễn thông và smartphone.

Trong khi đó, các công ty viễn thông nổi tiếng nhất thế giới, kể cả China Mobile hay AT&T, cũng không thể trở thành một ông lớn như Amazon và tăng trưởng cũng đi ngang hoặc đi xuống. Đấy là câu hỏi mà đa số người làm viễn thông đều muốn có câu trả lời, Viettel cũng vậy.

Thế nhưng, viễn thông dù đi ngang thì vẫn rất to, nhiều tiền, sống khỏe nên không quyết tâm lớn để chuyển đổi theo kiểu có tính sống còn. Viettel quyết tâm phá cái dớp đó. Chúng tôi muốn vừa là viễn thông nhưng phải trở thành nhà cung cấp dịch vụ số như mấy công ty kia, như vậy Viettel mới tiếp tục tăng trưởng được. Tôi và anh em quyết tâm làm bằng được điều đó.

Nhưng ông căn cứ vào điều gì mà quyết tâm làm điều mà nhiều công ty viễn thông lớn trên thế giới cũng chưa thành công?

Tôi nghĩ, cái may đầu tiên là ở Việt Nam chưa xuất hiện mấy ông khổng lồ như Amazon nên cơ hội còn lớn.

Tiếp đó là khi phân tích, chúng tôi thấy rằng so với những người bắt đầu làm thì Viettel có nhiều lợi thế. Làm gì thì chuyển đổi số đều phải dựa trên mạng viễn thông, vẫn phải có 5G, smartphone, cáp quang mới kết nối được chứ. Mình đang làm các hạ tầng này, lại có hơn 60 triệu khách hàng đang dùng dịch vụ. Tại sao không xây dựng nền tảng số để vẫn là khách hàng của Viettel lại dùng luôn dịch vụ số, tài chính số, thương mại điện tử, logistics… Tại sao lại không làm khi Viettel cũng làm chủ nhiều công nghệ, có đội ngũ tốt?

Hơn nữa, Viettel là doanh nghiệp quốc phòng an ninh. Điều này mang một ý nghĩa rất lớn, khi đã đảm bảo được yếu tố an toàn an ninh cho các dự án quốc phòng thì mức độ đảm bảo là cao nhất rồi. Đối với các dự án chuyển đổi số nói chung, yếu tố an toàn, an ninh rất được khách hàng coi trọng.

Điều còn lại là phải thay đổi tư duy để có thể làm được việc chuyển đổi đó thôi, còn quyết tâm làm và làm đến cùng thì nó là truyền thống của Viettel rồi.

Ở một công ty nhà nước, việc chuyển đổi tư duy nhanh chóng không dễ như ở doanh nghiệp tư nhân. Làm thế nào để ông có thể tạo ra thay đổi đó khi mà chuyển đổi số một tập đoàn viễn thông lớn nhất Việt Nam rất khó nhanh?

Đầu tiên, ở Viettel nếu đã quyết tâm làm thì chúng tôi làm rất nhanh và quyết liệt chứ không nửa chừng. Thứ nữa là chúng tôi làm theo nguyên tắc dân chủ, có bàn bạc để huy động sức mạnh tập thể và ban lãnh đạo của Viettel đều đồng lòng thực hiện mục tiêu.

Tuy nhiên, cũng có một số trường hợp thì người đứng đầu phải quyết thôi, chứ kiểu trung dung ai cũng "tiếp thu ý kiến" cả thì không phát triển được, mà chỉ trở thành một doanh nghiệp trung bình. Còn khi người đứng đầu đã quyết định thì sẵn sàng chịu trách nhiệm về việc đó. Tất nhiên, trước đó, phải thuyết phục mọi người đồng ý với đề xuất của mình đã.

Khi nhận vị trí Quyền Chủ tịch kiêm Tổng giám đốc Viettel, ông đã 59 tuổi. Vì sao 3 năm tiếp theo đó, ông vẫn đặt mục tiêu rất cao cho tổ chức, thậm chí là tầm nhìn "tiên phong kiến tạo xã hội số" cho Việt Nam vào năm 2025?

Cái này là văn hoá của Viettel, từ thời trước đã thế rồi. Đã làm ở Viettel và lại là người đứng đầu thì phải máu và đã làm là phải làm đến cùng, làm không phải cho mình mà làm cho thế hệ sau.

Cái mà tôi mong muốn nhất là khi mình về nghỉ, thế hệ sau có một nền tảng mới tiếp tục là hạ tầng lớn nhất Việt Nam, và Viettel tiếp tục đi lên. Tôi rất mong muốn như vậy. Đó chính là lý do tôi ước mơ làm xã hội số trở thành hiện thực ở Việt Nam năm 2025.

Tôi đã đặt câu hỏi rất nhiều lần là Trung Quốc có hơn 1 tỷ dân tại sao họ làm được mà mình có 100 triệu dân lại không, vì làm xã hội số với 100 triệu dân dễ hơn nhiều. Tất cả đều do ý chí thôi.

Nếu nghĩ đơn giản hơn một chút, Viettel thành công hơn và phát triển mạnh hơn thì thế hệ kế tiếp còn nhớ tới mình. Chứ còn mình không xây dựng gì thì cũng nhớ đến mình nhưng nhớ kiểu "âm" (cười).

Nói tóm lại, muốn được nhớ thì có 2 cách, làm thật tốt hoặc làm thật kém, mà tôi thì không thích là nhớ theo kiểu thứ 2 rồi (cười).

Trong Ban Tổng giám đốc Viettel, ông là người cuối cùng thuộc thế hệ F1. Trong 3 năm làm Chủ tịch, giá trị cốt lõi Viettel có thay đổi gì không?

Giá trị cốt lõi của Viettel tất nhiên là không thay đổi, chỉ nâng cấp lên cho phù hợp với thay đổi của thời đại, chứ không thay đổi gì về tư tưởng. Hình ảnh của Viettel cần trẻ trung hơn, tự do hơn. Cái này được thể hiện rất rõ khi thay đổi nhận diện thương hiệu.

Viettel làm chuyển đổi số thì cần lớp trẻ trong khi hình ảnh cũ lại liên tưởng đến một người đàn ông trung niên. Đó là lý do chúng tôi thay đổi bộ nhận diện thương hiệu của Viettel để tạo ra một hình ảnh mới trẻ trung, năng động, nổi bật và 4.0.

Trong 3 năm làm Chủ tịch Viettel thì 2 năm phải "chèo lái" qua đại dịch Covid-19. Ông có thấy số mình vất vả không?

Thực ra thì người Viettel làm cái gì cũng vậy, bất cứ khó khăn nào cũng phải tìm ra cơ hội và điểm mạnh của mình. Trong đại dịch Covid-19 này, tôi vẫn thấy có thiên thời.

Ví dụ, trước đây, trong vụ bất ổn ở Burundi (châu Phi), khi tất cả các mạng khác bỏ chạy thì Viettel vẫn ở lại và chỉ vài tháng là lên vị trí số 1 thị trường. Gần đây, tình hình có phần giống xảy ra ở Myanmar và Viettel cũng lên vị trí số 1 ở thị trường có tiềm năng phát triển lớn nhất hiện nay.

Thực tế là sau mỗi cơn bão, thiên tai hoặc bất ổn, mạng lưới của Viettel nói chung cả ở Việt Nam cũng như nước ngoài đều phục hồi nhanh nhất và phục vụ trở lại sớm nhất. Đó là lý do trong khó khăn chúng tôi tìm thấy cơ hội.

Còn việc đại dịch thì nhu cầu tiêu dùng viễn thông đúng là có giảm đi nhưng lại tạo ra động lực rất lớn cho chuyển đổi số. Chính do đại dịch Covid-19 mà chuyển đổi số ở Việt Nam nhanh hơn được vài năm và Viettel đã tìm được cơ hội ở đó. Thực tế, Viettel đã chuẩn bị sẵn một hạ tầng số cho việc phục hồi sau Covid-19, để sau đó có thể bật lên rất mạnh.