Banker bán sao cho đúng?

Cô Sally Unthank là mẹ của bảy đứa con, không việc làm và trong khi đang nhận trợ cấp chính phủ vẫn được ngân hàng NAB (National Australia Bank) cấp một thẻ tín dụng với hạn mức đến 8 nghìn đôla Úc. Trong vòng 18 tháng tiếp theo, hạn mức thẻ của cô được nâng lên hơn gấp đôi, đạt 15 nghìn đô. Buồn thay, sau đó cô ly hôn, vẫn tình trạng thất nghiệp, hạn mức thẻ xài hết và hoàn toàn rơi vào tình trạng mất khả năng trả nợ.

Do lịch sử tín dụng xấu, cô Sally không thể thuê nhà nên buộc phải tá túc nhà ở xã hội. Đây là một trong nhiều trường hợp ví dụ trong điều tra của tờ The Sydney Morning Herald báo động việc các ngân hàng Úc quá chú trọng bán hàng, bất chấp nhu cầu thực sự và năng lực tài chính của khách hàng.

Hồi tháng 7 năm nay, US Bancorp – ngân hàng lớn thứ 5 của Mỹ đã bị phạt 38 triệu đôla vì bị cáo buộc để xảy ra tình trạng nhân viên tự ý sử dụng thông tin khách hàng mở tài khoản ảo nhằm hoàn thành áp lực chỉ tiêu bán hàng. Theo tài liệu của Ủy ban bảo vệ người tiêu dùng (CFPB), hành vi sai trái này xảy ra trong suốt nhiều năm, khách hàng hoàn toàn không hay biết thông tin cá nhân của mình tại các chi nhánh đã bị nhân viên truy cập và dùng để đăng ký sản phẩm dịch vụ khác như thẻ tín dụng, tài khoản, vay tín chấp... US Bancorp cũng bị buộc phải hoàn trả lại toàn bộ phí đã thu của khách hàng từ lượng sản phẩm dịch vụ đăng ký ngoài mong muốn này.

Tuy nhiên, scandal về bán chéo ‘siêu thực’ chấn động ngành ngân hàng là thuộc về tên tuổi lớn trên thế giới: Wells Fargo – đại gia nằm trong danh sách Big 4 thị trường Mỹ. Do bị cáo buộc tự ý mở 1,5 triệu tài khoản và phát hành hơn 500 nghìn thẻ tín dụng mà không hề có sự đồng ý của khách hàng – Wells Fardo đã phải nộp khoản tiền phạt nặng lên đến 185 triệu đôla. Vụ việc gây thu hút dư luận Mỹ đến nỗi lãnh đạo của ngân hàng buộc phải ra điều trần trước quốc hội. Chủ tịch kiêm Tổng giám đốc của Wells Fargo lúc bấy giờ là John Stump tiếp sau đó đã phải từ chức vì áp lực gay gắt của dư luận. Ngân hàng Wells Fargo kể từ thời điểm này bị đặt dưới sự giám sát của nhà chức trách và phải đối diện với phong trào kiện tụng tập thể kéo dài của khách hàng và các nhà đầu tư. Hậu quả tiếp theo: Wells Fargo phải chấp nhận bồi thường số tiền kỷ lục lên đến 3 tỷ đô để dàn xếp các vụ kiện – chưa kể lợi nhuận sụt giảm và cổ phiếu mất giá do tác động tiêu cực từ scandal này.

Có nhiều bài học kinh nghiệm rút ra từ bê bối Wells Fargo, đặc biệt trong bối cảnh thị trường Việt Nam, khi đã có nhiều phàn nàn từ khách hàng về việc banker tư vấn thông tin sản phẩm không đầy đủ, thiếu minh mạch khi giải thích về lãi suất/phí cũng như các điều kiện sử dụng dịch vụ - và đặc biệt chủ đề thời sự gần đây là việc khách hàng bị ép mua bảo hiểm hay mở thẻ tín dụng ngoài ý muốn.

Nguyên nhân dẫn đến sự không hài lòng của khách hàng đã được báo chí công khai cũng nhiều, mức độ có khác nhau ở các đơn vị kinh doanh – nhưng theo như cách đặt vấn đề của dư luận, chung quy có ba yếu tố, đó là: chính sách của ngân hàng, năng lực của cấp quản lý trung gian và đạo đức bán hàng của nhân viên.

Vấn đề đầu tiên là chính sách đóng gói sản phẩm dịch vụ của ngân hàng. Về lý thuyết, việc chủ động cung cấp gói giải pháp thay vì một sản phẩm đơn lẻ là rất nên làm, mang lại cho khách hàng nhiều tiện ích hơn, đáp ứng tốt hơn nhu cầu hiện tại và tương lai… Tuy nhiên, khách hàng rất cần được tư vấn chi tiết, giải thích cặn kẽ và nên có toàn quyền quyết định giao dịch sau khi hiểu biết đầy đủ thông tin. Thông thường, khi khách hàng nhận thức rõ lợi ích của sản phẩm dịch vụ thì mức phí ít khi là trở ngại – nhưng nếu chưa cảm nhận đầy đủ thì chỉ vài nghìn một tháng cũng là không hợp lý.

Tiếp theo, vai trò dẫn dắt và triển khai bán hàng đúng định hướng của cán bộ quản lý có ý nghĩa quan trọng. Tại các đơn vị kinh doanh, cấp quản lý cần quan tâm tạo động lực thay vì gây áp lực; cung cấp các công cụ phân tích và dự báo nhu cầu; khuyến khích nhân viên quan tâm đến lợi ích khách hàng và đặc biệt trang bị kỹ năng để giúp đội ngũ front-line thấu hiểu, đồng cảm và luôn luôn tận tâm, chuyên nghiệp trong khi tư vấn, bán hàng và phục vụ khách hàng. Trên tất cả, cấp cán bộ quản lý phải làm gương, chuẩn mực trong thực hành nghiệp vụ, chính xác trong truyền thông… để đảm bảo đội ngũ trực thuộc hiểu đúng định hướng ngân hàng, tuyệt đối tuân thủ và kỷ luật trong bán hàng.

Cuối cùng là vai trò của chuyên viên khách hàng – trong đó, trước hết cần hiểu đúng tinh thần của KPI và chính sách khen thưởng/chế tài kèm theo. Không nên cho rằng vì KPI cao, áp lực phải hoàn thành doanh số, hay do chính sách hoa hồng quá hấp dẫn, hoặc vì các quy định chế tài vv… khiến dẫn đến ép uổng hoặc tệ hơn là bằng cách nào đó ‘gây áp lực’ buộc khách hàng đăng ký sử dụng sản phẩm dịch vụ trái với mong muốn. Cũng giống như người nghiện rượu – rõ ràng, bạn đâu thể đổ lỗi cho lý do là tại quá nhiều người bán rượu bia khắp nơi, phải không?

Một điều hiển nhiên, nếu cố bán bằng mọi cách - bạn có thể chốt được một cái deal nhưng không thể có được một mối quan hệ. Về lâu dài, cách bán hàng này chẳng mang lại lợi ích gì cho ngân hàng. Thật thế, với trường hợp bị ‘đề nghị’ mua bảo hiểm để giải ngân, khách hàng thường chỉ tham gia hợp đồng với mức phí tối thiểu, khả năng cao là sẽ dừng đóng phí năm tiếp theo và có một trải nghiệm chẳng mấy tích cực với ngân hàng và người bán.

Chuyên viên khách hàng rất cần thuần thục kỹ năng bán hàng tư vấn, tập trung vào việc khai thác và đáp ứng nhu cầu, mang đến trải nghiệm tốt hơn và gia tăng mức độ hài lòng của khách hàng khi sử dụng sản phẩm dịch vụ thay vì chỉ chú trọng doanh số và hoa hồng. Nên nhớ rằng, trong bán hàng - thu nhập bạn nhận được là kết quả của việc phục vụ và chăm sóc khách hàng, càng làm tốt công việc của mình thì thu nhập càng cao. Đó luôn luôn là kết quả chứ không phải là lý do mà bạn bán hàng.

Dường như, ở thời điểm hiện tại - ‘ngân hàng bán sao cho đúng’ đã trở thành lời nhắc nhở của cơ quan quản lý nhà nước, kỳ vọng của khách hàng và trăn trở của lãnh đạo ngân hàng. Điều mong mỏi là một số ít banker đây đó hiểu đúng hơn vai trò và trách nhiệm của mình, luôn chuyên nghiệp trong công việc để cùng nhau giành lại niềm tin ở khách hàng và thị trường. Suy cho cùng, đối với banker – còn gì quan trọng hơn là niềm tin?