Chi nhánh ngân hàng cần một mô hình quản lý khác?

Từ trước chúng ta tin rằng nếu có chính sách thu nhập hấp dẫn, KPI cá nhân cụ thể và chế tài rõ ràng sẽ thúc đẩy được động lực bán hàng. Nhưng thực tế không hẳn vậy. Phần lớn nhân viên mới chưa đạt chỉ tiêu, số khác thì mất lửa chỉ sau vài tháng, nhiệt huyết mau cạn kiệt và cuối cùng là bỏ cuộc hoặc không còn đáp ứng điều kiện… Để thay thế, ngân hàng tuyển bổ sung – lặp lại mỗi năm vài lần. Dĩ nhiên, vừa tốn thời gian vừa tốn chi phí cơ hội.

Nếu đồng tình rằng thế hệ millenials (Gen Y, sinh khoảng 1985-1995) có tính cách khác biệt như muốn khẳng định giá trị bản thân, thích khám phá, sẵn sàng chấp nhận thách thức và yêu chuộng làm việc trong môi trường năng động, nhiều cơ hội học hỏi và không quá nặng nề thủ tục hành chính vv… Vậy thì, ở góc độ sử dụng lao động – cán bộ quản lý cũng nên xác định cách tiếp cận khác, tìm kiếm mô hình quản lý phù hợp và xây dựng môi trường tốt hơn để tạo điều kiện cho banker trẻ gắn bó và phát triển năng lực cá nhân.

Hãy bắt đầu trước hết từ ứng dụng mô hình quản lý 5T – dựa trên nền tảng sự đồng cảm và truyền cảm hứng - bao gồm 5 yếu tố quan trọng, đó là: TARGET (mục tiêu), TRAINING (đào tạo), TOOLS (công cụ), TRUST (niềm tin) và TREAT (tưởng thưởng).

Target (truyền thông mục tiêu): hãy thường xuyên chia sẽ chi tiết về tầm nhìn, khát vọng cũng như mục tiêu của tổ chức. Không chỉ là hiện tại ‘đang ở đâu’ mà quan trọng là sẽ ‘đến nơi nào’. Những người trẻ thường thích trở thành một phần của thành tựu to lớn. Chính mục tiêu hấp dẫn sẽ thúc đẩy hành động.

Cách truyền cảm hứng một người thợ tốt nhất là cho anh ta biết mình đang góp phần xây một thánh đường chứ không phải đang dựng bức tường. Khi đó họ sẽ tự hào làm việc bằng tất cả mồ hôi và nước mắt.

Tương tự, thay vì chỉ loay hoay với KPI cá nhân - hãy vẽ bức tranh lôi cuốn về tầm vóc và vị thế tổ chức trong tương lai; mô tả đầy đủ về hành trình của tập thể can đảm, dám chinh phục thách thức qua từng cột mốc thời gian... Nếu không, những banker trẻ sẽ nhanh chóng giảm dần hứng thú công việc trước áp lực chỉ tiêu lặp lại từ tháng này đến tháng khác.

Training (đào tạo và kèm cặp): đa số nhân viên trẻ chẳng có kinh nghiệm bán hàng trước đó và cũng chưa từng được đào tạo bài bản. Việc trang bị kỹ năng là vô cùng cần thiết giúp các bạn tự tin bắt nhịp công việc. Vấn đề là ngân hàng không thể tổ chức thường xuyên các chương trình đào tạo tập trung, nên trách nhiệm của chi nhánh là chủ động thực hiện tại chỗ thay vì chờ đợi.

Trong thời gian hai năm đầu, nhân viên trẻ nên được tham gia tối thiểu hai ngày đào tạo mỗi quý, ngoài sản phẩm dịch vụ nên tập trung nhiều vào kỹ năng giao tiếp.

Các hoạt động hỗ trợ phát triển kỹ năng khác rất dễ thực hiện nên được chi nhánh lập kế hoạch và phân công thực hiện thường xuyên như: on-the-job training (cán bộ quản lý hướng dẫn nghiệp vụ thực tế khi phát sinh), peer coaching (phân công chuyên viên cũ kèm cặp nhân viên mới) và mentoring (gửi banker trẻ đến học cán bộ quản lý khác thông qua các buổi cà phê hoặc ăn trưa học hỏi kinh nghiệm).

Tools (cung cấp công cụ): database khách hàng, tài liệu sản phẩm, thông tin thị trường, các báo cáo và phân tích danh mục… là những công cụ quan trọng giúp nhân viên trẻ thuận lợi hơn khi bắt đầu công việc.

Nếu được, chi nhánh nên phân giao một danh mục vài chục khách hàng hiện hữu để giúp các bạn có cơ hội thực hành ngay nghiệp vụ chăm sóc khách hàng, rèn luyện tương tác và khai thác cơ hội bán.

Trong thực tế, ở nhiều chi nhánh – nhân viên mới tuyển không nhận được hỗ trợ cần thiết, đa số phải tự xoay xở. Bởi vậy, họ gặp nhiều khó khăn khiến nản chí ngay thời gian đầu.

Trust (xây dựng niềm tin): đây là đòi hỏi quan trọng nhưng rất tiếc nhiều cán bộ quản lý chưa quan tâm đúng mức. Một môi trường làm việc dựa trên sự tin cậy lẫn nhau sẽ khuyến khích cá nhân hợp tác, chia sẽ và hết mình đóng góp.

Ngược lại, tổ chức nào thiếu vắng niềm tin thường dẫn đến không khí ngờ vực, thiếu nhiệt tình hỗ trợ, ngay cả thiện chí cũng có thể bị nghi ngờ. Ở đó, cán bộ nhân viên hàng ngày làm việc cùng nhau nhưng thiếu thành thật, cố tình che dấu hoặc thậm chí tệ hơn nữa là giả dối trong ứng xử với nhau. Trong môi trường như thế, các thành viên sẽ vô cùng mệt mỏi đối phó nội bộ đến chẳng còn tinh thần và ý chí để cạnh tranh bên ngoài.

Treat (chính sách tưởng thưởng): hãy tạm thời quên việc ‘chế tài’ – ít nhất là trong thời gian hai năm đầu. Chẳng có nhân viên nào lười biếng hoặc có tư tưởng vào ngân hàng an nhàn, thoải mái. Vấn đề là họ chưa biết cách làm. Vì thế, cán bộ quản lý nên trước hết nhận trách nhiệm về mình và hãy tận tình hỗ trợ.

Đới với nhân viên mới, kết quả bán không đến từ áp lực hoặc đe dọa. Nên dành cho họ sự đồng cảm, động viên và đặc biệt là tưởng thưởng – chưa nhất thiết chú trọng ‘kết quả’ – giai đoạn này nên ghi nhận và tưởng thưởng sự ‘tiến bộ’. Biểu hiện của quá trình cải thiện hàng ngày thông qua siêng năng công việc, cầu thị học hỏi, nỗ lực phục vụ, tận tâm hợp tác vv… rất đáng được khen thưởng – thậm chí nên được quan tâm hơn cả KPI cá nhân.

Ngoài ra, cán bộ quản lý cũng rất nên bày tỏ sự cảm ơn dành cho gia đình nhân viên tốt. Những lần thăm viếng, vài cuộc điện thoại, các món quà nhỏ hay vài kỷ vật có logo ngân hàng gửi trực tiếp đến phụ huynh nhằm chân thành cám ơn công sức và đóng góp cá nhân của nhân viên. Hành động này sẽ trở thành động lực to lớn giúp các bạn trẻ thêm tự hào về tập thể, có trách nhiệm hơn với công việc và gắn bó hơn với tổ chức – đó là một điều chắc chắn.