Giao KPI cho nhân viên ngân hàng theo lợi nhuận: Tại sao không?

Có hay không bệnh thành tích trong việc giao KPI của một số ngân hàng?

Mặc dù hầu hết các ngân hàng hiện nay đều đã hoàn thiện và vận hành bộ KPI cho nhân viên. Tuy nhiên, có một thực tế là đâu đó vẫn còn "bệnh thành tích" của các nhà băng trong việc giao KPI. Cụ thể:

Thứ nhất, đối với chỉ tiêu huy động: nhiều ngân hàng vẫn giao theo doanh số tăng (có thể là tăng ròng hoặc tăng theo tháng). Tăng ròng nghĩa là số dư tăng sau khi đã trừ số dư giảm trong tháng. Còn số dư tăng đơn thuần là chỉ quan tâm đến số tăng mới mà chưa trừ số dư bị giảm. Tuy nhiên, dù là số dư tăng ròng hay tăng chung chung thì điều quan trọng là các ngân hàng vẫn chưa quan tâm đến lợi nhuận mang lại của khoản tiền gửi mà nhân viên tiếp thị được. Ví dụ: chỉ tiêu giao dịch viên là tăng 2,5 tỷ đồng/tháng, thì nhân viên nào đạt con số trên thì coi như hoàn thành kế hoạch tháng.

Nhưng điều quan trọng ở đây là nhiều nhà băng vẫn chưa quan tâm đến việc nhân viên huy động 2,5 tỷ thì tương ứng phải mang lại tối thiểu bao nhiêu lợi nhuận. Chính vì vậy, mới có tình trạng bằng nhiều cách nhân viên đẩy lãi suất huy động lên mức tối đa để cốt yếu huy động cho bằng được số tiền gửi nào đó. Việc giao KPI theo doanh số kéo theo tình trạng cạnh tranh nội bộ, chạy đua chào mời lãi suất mà không quan tâm nhiều đến kỹ năng bán hàng, thuyết phục và chăm sóc khách hàng. Thậm chí có những món tiền gửi huề vốn hoặc thậm chí lỗ, nhưng một số nhân viên ngân hàng vẫn cố hì hục huy động cho bằng được. Một nhân viên huy động số tiền ít hơn nhưng có lãi suất thấp vẫn có thể mang lại lợi nhuận cao hơn khoản tiền huy động lớn nhưng thỏa thuận lãi suất cao với khách hàng.

Thứ hai, đối với tiền vay: tương tự như tiền gửi, một số ngân hàng vẫn giao KPI cho nhân viên theo số dư tăng trưởng thô mà chưa quan tâm nhiều đến lợi nhuận mang lại. Ngược với tiền gửi, đối với cho vay nhân viên ngân hàng cứ lãi suất nào thấp nhất thì ưu tiên chào khách hàng. Vì cốt yếu nhân viên tín dụng cũng chỉ muốn cho vay để đạt doanh số hơn là tính đến hiệu quả mang lại. Mặc dù hiện nay cũng đã có một số ngân hàng ràng tiêu chí lợi nhuận đối với nhân viên tín dụng, nhưng thực tế không nhiều ngân hàng thực hiện giao KPI theo margin lợi nhuận khi cho vay.

Xét trên bình diện riêng ở hai mảng kinh doanh quan trọng nhất của các ngân hàng là huy động và cho vay, nếu bộ KPI chỉ giao theo doanh số thô (doanh số chưa tính đến lợi nhuận mang lại), tất yếu về lâu dài sẽ làm giảm hiệu quả hoạt động của ngân hàng. Vì cùng lúc, các nhân viên ngân hàng cứ huy động với lãi suất cao nhất và cho vay thì ưu tiên lãi suất thấp nhất. Và cứ như thế, đương nhiên lợi nhuận tổng thể của một ngân hàng sẽ thấp.

Thứ ba, đối với các sản phẩm, dịch vụ khác như kinh doanh vàng, ngoại tệ, thanh toán quốc tế, bancassurance,...thì việc giao KPI theo lợi nhuận có phần dễ thực hiện hơn so với huy động và cho vay. Tuy nhiên, trên thực tế bộ KPI của các ngân hàng vẫn còn giao theo doanh số tăng trưởng, còn lợi nhuận mang lại nếu có giao cũng là lợi nhuận chưa trừ các khoản chi phí có liên quan. Ví dụ: ở một ngân hàng A giao chỉ tiêu cho nhân viên kinh doanh vàng là doanh số mua bán là 25.000 lượng vàng và lợi nhuận mang lại là 600 triệu đồng chẳng hạn. Tuy nhiên, lợi nhuận 600 triệu đồng cũng là lợi nhuận chưa trừ rất nhiều khoản chi phí phục vụ cho công tác mua bán vàng như: chi phí vốn, tồn quỹ, chi phí lương nhân viên và các khoản chi phí có liên quan khác,...

KPI theo lợi nhuận – Tại sao không?

Nhiều ngân hàng cũng đã đặt vấn đề về việc triển khai KPI theo lợi nhuận. Thực tế, việc giao KPI theo lợi nhuận không hề đơn giản. Tuy nhiên, nói như thế không có nghĩa là không thể thực hiện được.

Cụ thể, khi giao bộ chỉ tiêu cho một nhân viên kinh doanh, các ngân hàng hoàn toàn có thể tính toán được 1 nhân viên kinh doanh phải tạo ra lợi nhuận bao nhiêu/tháng để vừa có thể tự trả lương cho mình, trả lương cho các nhân viên hỗ trợ và phần còn lại đảm bảo lợi nhuận cho ngân hàng sau khi trừ tất cả các chi phí có liên quan. Muốn vậy, các ngân hàng ngoài việc giao doanh số tăng trưởng, phải ràng buộc mức lợi nhuận tối thiểu mang lại từ doanh số tăng trưởng đó. Ví dụ: KPI của nhân viên kinh doanh là đạt doanh số X huy động, Y dư nợ và Z lợi nhuận. Theo bộ KPI này, ngoài việc hoàn thành X, Y, thì nhân viên phải đảm bảo đạt Z lợi nhuận. Nếu hoàn thành doanh số X, Y nhưng chưa đạt lợi nhuận thì bắt buộc nhân viên phải tăng cường số dư huy động và cho vay lên để có thể đạt mức Z lợi nhuận.

Nhìn chung, bộ KPI của nhân viên các ngân hàng đều đồ sộ, lấp lánh vẻ hào nhoáng đến ngột ngạt, gây áp lực nặng nề cho không ít nhân viên ngân hàng. Nhưng các nhà băng hãy nhìn nhận lại tính hiệu quả của bộ KPI đó như thế nào. Nếu KPI không giao theo lợi nhuận ròng mang lại cho nhân viên thì thật khó để đánh giá chính xác mức độ đóng góp thực của từng nhân viên. Đương nhiên, đối với các bộ phận vận hành, bộ phận hỗ trợ thì không thể giao KPI theo lợi nhuận. Mà các nhân viên kinh doanh phải gánh cả phần chỉ tiêu lợi nhuận trong KPI của mình để bù đắp các khoản chi phí lương cho nhân viên bộ phận back office.

Việc giao KPI theo lợi nhuận mang lại là hoàn toàn có thể thực hiện ở các nhà băng. Vấn đề là các ngân hàng có có dám mạnh dạn bước ra khỏi căn bệnh thành tích, chạy theo doanh số để tạo đà cho nhân viên ngân hàng có năng lực thật sự được thể hiện và được đánh giá đúng về hiệu quả bán hàng, cũng như lợi nhuận mang lại cho ngân hàng?