6 đặc điểm của một doanh nghiệp gia đình mạnh

Nghiên cứu mới của Havard Business Review bao gồm các cuộc phỏng vấn với hơn 50 CEO tại 28 doanh nghiệp gia đình hàng đầu trên khắp Châu Mỹ, châu Âu và châu Á, một cuộc khảo sát với 4.000 thành viên FBNI (Family Business Network International - Mạng lưới Kinh doanh gia đình Quốc tế), trong đó đưa ra 308 nghiên cứu và phân tích chi tiết 15 doanh nghiệp gia đình từ nhiều lĩnh vực khác nhau trên khắp thế giới. Nghiên cứu kết luận rằng sức mạnh của doanh nghiệp gia đình bao gồm sáu yếu tố.

Đầu tiên, các gia đình cần phải có một hệ giá trị liên kết các thành viên và có một khuôn khổ chung để xây dựng mối quan hệ với doanh nghiệp và cộng đồng. Điều này mang lại cho doanh nghiệp gia đình sự uy tín, giúp duy trì doanh nghiệp trước những thách thức và quyết định khó khăn, đồng thời làm cho thương hiệu của doanh nghiệp trở nên mạnh hơn trên thị trường.

Thứ hai là tầm nhìn cho tương lai. Đó là tầm nhìn được xác định rõ ràng để điều phối các hoạt động của gia đình. Tầm nhìn chung như vậy đặc biệt quan trọng trong môi trường kinh doanh hiện tại, khi sự bất ổn và thiếu rõ ràng có thể tăng cao. Việc các thành viên có chung tầm nhìn cho phép một doanh nghiệp gia đình đặt mục tiêu và xác định các hoạt động quan trọng cần ưu tiên hành động.

Thứ ba, cần phải rõ ràng về mức độ tham gia, đóng góp của từng thành viên để đảm bảo rằng mọi người đều có thể thực hiện trách nhiệm của mình. 

Doanh nghiệp gia đình cũng phải chứng minh sự gắn kết và tương tác: hiểu biết lẫn nhau, tôn trọng và hỗ trợ, và trao đổi lành mạnh các ý tưởng và thảo luận về các vấn đề quan trọng và nhạy cảm. Điều này xác định mức độ kiên cường của doanh nghiệp gia đình và cách họ phản ứng với sự thay đổi. 

Quản trị doanh ngiệp gia đình tốt có nghĩa là đảm bảo rằng các quyết định được đưa ra và quyền lực được thực thi phù hợp với thực tiễn tốt, đôi khi phải có sự chấp nhận để tránh xung đột, cam kết chuyên nghiệp, và thu hút người tài.

Cuối cùng, các nguyên tắc và vai trò lãnh đạo cần phải được xác định rõ ràng cho tất cả các giám đốc điều hành ở một cấp độ nhất định, cho dù họ là người trong gia đình hay người ngoài.

Nghiên cứu chỉ ra một mối tương quan mạnh mẽ giữa 6 yếu tố nói trên và thành công về mặt tài chính của doanh nghiệp gia đình. Tuy nhiên, nghiên cứu cũng nhận thấy rằng, 40% các doanh nghiệp gia đình vừa và lớn (doanh thu hàng năm trên 500 triệu USD) thường hoạt động kém hiệu quả ở ít nhất ba trong sáu lĩnh vực. 

Vậy họ nên làm gì để duy trì sức khỏe doanh nghiệp và tính khả thi của nó? Bước đầu tiên là xác định xem doanh nghiệp đã đạt được những yếu tố nào. Tiếp theo, thực hiện các bước để củng cố doanh nghiệp trong các khía cạnh yếu nhất.

Ví dụ: Hãy xem xét công ty công nghiệp hóa chất và tiêu dùng Henkel, một trong những công ty gia đình niêm yết lớn nhất ở Đức với doanh thu khoảng 20 tỷ EUR và 53.000 nhân viên,doanh nghiệp này vẫn thuộc sở hữu đa số của hơn 100 cổ đông trong gia đình. Nhưng họ được tổ chức cực kỳ tốt và có một sự hiểu biết chung, thống nhất về tương lai của Henkel, và vai trò của từng thành viên trong đó.

LEGO, một trong những nhà sản xuất đồ chơi hàng đầu thế giới, là một doanh nghiệp gia đình hiện đang ở thế hệ thứ ba, với doanh thu 4,8 tỷ EUR và 15.000 nhân viên, các thành viên gia đình đã có ý thức phân chia các hoạt động của họ giữa các bộ phận của doanh nghiệp. Cơ sở cho điều này là một sự ràng buộc mạnh mẽ bằng sự hiểu biết, tôn trọng và hỗ trợ, đồng thời coi việc thúc đẩy sự phát triển tập đoàn là một trách nhiệm mới.

Mức độ tham gia của từng thành viên dựa trên chuyên môn và lợi ích cần được làm rõ. Doanh nghiệp gia đình Dabur được thành lập năm 1884, là một trong những công ty FMCG (nhóm hàng tiêu dùng nhanh) hàng đầu Ấn Độ với doanh thu hơn 1 tỷ USD và vốn hóa thị trường hơn 10 tỷ USD. Gia đình sáng lập (hiện đã bước sang thế hệ thứ năm) có một hội đồng ngang hàng các thành viên, giám đốc và quản lý độc lập và là một trong những người đầu tiên tách quyền sở hữu khỏi quyền quản lý vào năm 1998. Họ cũng có "gia pháp" quy định rõ ràng về vai trò của mọi người; nhiều người tiếp tục là chủ sở hữu, nhưng chỉ có một vài người được chọn để tham gia quản lý.

Mặc dù hầu hết các doanh nghiệp gia đình không sống sót được qua thế hệ thứ ba, một số vẫn có thể phát triển mạnh. Tại sao lại thế? Vì họ làm chủ tất cả sáu yếu tố kể trên. Họ có các giá trị và tầm nhìn, sự tham gia hợp lý, sự gắn kết và tương tác giữa các thành viên, quản trị gia đình đúng cách và duy trì tính mạch lạc trong nguyên tắc và vai trò lãnh đạo của họ.