Cái giá của sa thải nhân sự ồ ạt: 66% người còn lại quá tải, 74% giảm năng suất, nhân tài dứt áo ra đi - CEO ngoại vội vã 'sửa sai', VNG và Thủy sản Việt Úc đã làm gì?

Nửa đầu 2025, làn sóng cắt giảm nhân sự lan rộng khắp các ngành. LPBank giảm tới 1.986 nhân viên chỉ trong 6 tháng, đứng đầu ngành ngân hàng. SSI giảm 151 người (10% nhân sự), Vinamilk cắt 311 nhân viên (~3%), Việt Úc giảm 292 người (16%), còn khối công nghệ cũng lần đầu ghi nhận thu hẹp: FPT giảm gần 500 người, VNG cắt 3% đội ngũ.

Bức tranh này phản ánh thực trạng hậu COVID: nhân sự “dôi dư” trở thành mục tiêu khi tăng trưởng chậm lại.

Xu hướng này không chỉ diễn ra ở Việt Nam. Trong 6 tháng đầu năm, ngành công nghệ toàn cầu đã cắt giảm 72.000 lao động, bán lẻ mất hơn 64.000 việc làm. Microsoft, Google, Meta đến cả các chuỗi bán lẻ truyền thống đều sa thải để cơ cấu lại và ứng phó cạnh tranh. Đặc biệt, sự trỗi dậy của AI và tự động hóa làm dấy lên lo ngại nhiều công việc sẽ biến mất, buộc doanh nghiệp cắt giảm sớm để “đón đầu” xu hướng.

Theo bà Điêu Hoàng Tú Uyên – Giám đốc nghiên cứu nhân lực Anphabe – ở những lĩnh vực chịu áp lực lớn như tài chính – ngân hàng, tinh giản nhân sự đã trở thành một phần của chiến lược tái cấu trúc: vừa cắt giảm, vừa chuyển đổi số để tối ưu vận hành. Nói cách khác, việc sa thải đang dần được xem như “dấu hiệu của sự tiến bộ” – khi doanh nghiệp đạt lợi nhuận cao hơn với ít nhân lực hơn.

Nhưng liệu tổ chức tinh gọn hơn có thực sự đồng nghĩa với mạnh hơn?

Thực tế, nhiều công ty sau cắt giảm rơi vào “hậu sa thải” khó khăn: 70% nhân viên còn lại thừa nhận động lực giảm, 66% quá tải, 74% cho biết năng suất cá nhân đi xuống. Không ít người giỏi rời bỏ tổ chức vì mất niềm tin. Nghĩa là, tiết kiệm chi phí trước mắt có thể khiến doanh nghiệp trả giá lớn hơn về lâu dài.

Chi phí nhân sự giảm có thể giúp lợi nhuận tức thì, nhưng về dài hạn, văn hóa và năng lực thích nghi mới là yếu tố quyết định. Nghiên cứu 11 năm của John P. Kotter và James L. Heskett trên 207 công ty cho thấy: doanh nghiệp có văn hóa thích nghi tích cực đạt tăng trưởng doanh thu 682% (so với 166%), giá trị cổ phiếu 901% (so với 74%) và lợi nhuận ròng 756% (so với 1%).

McKinsey cũng khẳng định: doanh nghiệp có văn hóa hiệu suất cao thường đạt lợi nhuận gấp 3 lần mức trung bình ngành.

Theo bà Nguyễn Thị Minh Giang – nhà sáng lập Newing: “Không có chiến lược nào, dù hay đến mấy, có thể thành công nếu thiếu con người và văn hóa phù hợp.”

Văn hóa, theo bà, chính là “hệ điều hành” của tổ chức, phải được thích ứng liên tục để phục vụ chiến lược. Nói cách khác, tinh gọn thực sự là tổ chức biết học hỏi, cải tiến từ bên trong để trở nên nhanh nhẹn và bền bỉ – không chỉ là phiên bản “thu nhỏ” về nhân sự.

Giáo sư John Kotter gọi đó là mô hình “Dual Operating System”: song song với bộ máy quản lý truyền thống, doanh nghiệp cần một mạng lưới linh hoạt để thúc đẩy đổi mới. Khi văn hóa đổi mới được nuôi dưỡng, tổ chức sẽ vừa “gọn nhẹ”, vừa giàu sức sống để nắm bắt cơ hội tăng trưởng.

Bài học từ Microsoft và Klarna

Gã khổng lồ công nghệ Microsoft là ví dụ tiêu biểu cho trào lưu “thắt lưng buộc bụng” ngay cả khi kinh doanh thuận lợi. Đầu năm 2023, CEO Satya Nadella mô tả Microsoft đang “phát triển mạnh mẽ” với lợi nhuận quý tăng gần 25%, giá trị thị trường chạm mốc 4 nghìn tỷ USD – vậy nhưng công ty vẫn gây sốc khi tuyên bố sa thải 10.000 nhân viên (khoảng 5% lực lượng lao động).

Ban lãnh đạo Microsoft lý giải rằng động thái này nhằm tinh gọn tổ chức để sẵn sàng cho kỷ nguyên AI – nơi nhiều công việc sẽ được tự động hóa. Công ty muốn “làm nhiều hơn với ít người hơn” và phân bổ nguồn lực vào các mảng công nghệ trọng yếu.

Trường hợp của Microsoft đặt ra câu hỏi: liệu việc cắt giảm nhân sự lúc doanh thu vẫn tăng trưởng có ảnh hưởng đến năng lực phục hồi dài hạn của tổ chức?

Một mặt, quyết định này thể hiện tầm nhìn xa khi chuẩn bị cho tương lai nhiều bất định. Mặt khác, như đã phân tích, việc giảm nhân lực ồ ạt có thể tiềm ẩn nguy cơ giảm sút động lực đổi mới và sức mạnh văn hóa về sau nếu thiếu các biện pháp cân bằng phù hợp.

Microsoft đang đánh cược rằng cơ cấu tinh gọn cùng khoản đầu tư khổng lồ vào AI sẽ giúp họ nhanh nhạy hơn trước đối thủ – miễn là nội bộ công ty duy trì được tinh thần sáng tạo và không bị “đuối sức” sau sóng sa thải.

Không phải mọi phép tính cắt giảm nhân sự để thay bằng công nghệ đều thu về kết quả như mong đợi – trường hợp của Klarna là một ví dụ.

Công ty fintech hàng đầu Thụy Điển này năm 2022–2023 đã liên tiếp sa thải hàng trăm nhân viên, cắt giảm đến ~10% lực lượng, với kỳ vọng ứng dụng AI và tự động hóa sẽ đảm nhiệm được một phần công việc, đặc biệt trong mảng chăm sóc khách hàng.

Tuy nhiên, thực tế cho thấy trải nghiệm khách hàng của Klarna đi xuống rõ rệt sau đợt tinh giản “quá tay”. Khách hàng phàn nàn về dịch vụ thiếu tương tác con người, máy móc không giải quyết triệt để các tình huống phức tạp.

Nhận ra hạn chế đó, ban lãnh đạo Klarna đã nhanh chóng đảo ngược chiến lược: Công ty triển khai chương trình thí điểm tuyển dụng lại nhân viên nhằm cải thiện chất lượng hỗ trợ khách hàng. Chính CEO Sebastian Siemiatkowski của Klarna thừa nhận AI rất hữu ích để tăng hiệu quả, nhưng không thể hoàn toàn thay thế sự tinh tế trong phục vụ khách hàng mà chỉ con người mới có – như đồng cảm, thấu hiểu và xử lý linh hoạt các vấn đề ngoài kịch bản.

Bài học từ Klarna cho thấy: công nghệ AI nên được xem là công cụ hỗ trợ con người, không phải “phép màu” để cắt giảm con người. Doanh nghiệp muốn tinh gọn thành công cần tìm điểm cân bằng giữa tự động hóa và duy trì những giá trị dịch vụ mang tính nhân bản.

Cuộc tinh gọn của doanh nghiệp Việt

Tại Việt Nam, “kỳ lân” công nghệ VNG cũng bước vào chu kỳ tinh giản nhân sự trong bối cảnh kinh doanh nhiều áp lực. Điều đáng chú ý là song song với việc tinh gọn, VNG vẫn tăng trưởng doanh thu 10% và tái khẳng định chiến lược tập trung vào AI, game, và mở rộng quốc tế, đồng thời công khai tuyên bố sẽ không sa thải diện rộng trong tương lai (Tech in Asia).

Từ đó cho thấy, thay vì coi cắt giảm như mục tiêu chính, VNG chọn cách điều chỉnh cơ cấu để giảm chi phí, giữ tinh thần ổn định nội bộ, đồng thời tái đầu tư vào những lĩnh vực mang tính chiến lược. Đây là minh chứng cho cách tiếp cận “tinh gọn có chọn lọc” – vừa thu hẹp những mảng kém hiệu quả, vừa duy trì động lực để mở rộng ra thị trường quốc tế.

Ba năm sau COVID-19, kinh tế toàn cầu vẫn chao đảo bởi lãi suất cao, thương mại chậm lại và nhu cầu tiêu dùng suy yếu. Ngành thủy sản cũng không ngoại lệ: chi phí đầu vào như thức ăn, điện, vận chuyển tăng mạnh, trong khi biến đổi khí hậu và dịch bệnh khiến tỷ lệ nuôi thành công giảm, nhu cầu thả nuôi cũng sụt theo.

Chuỗi biến động kéo dài nhiều năm đã tác động rõ rệt đến kết quả kinh doanh nửa đầu 2025, trở thành tín hiệu để CTCP Thủy sản Việt Úc quyết định hành động quyết liệt hơn.

Ban lãnh đạo xác định đây là “thời điểm vàng để nhìn lại” và tiến hành tái cấu trúc toàn diện, vừa tối ưu vận hành vừa tái tạo văn hóa. Điểm đáng chú ý là cả Chủ tịch HĐQT và Ban giám đốc trực tiếp đồng hành trong các sáng kiến văn hóa, từ đối thoại đến hành động, thể hiện sự quan tâm sâu sát đến đội ngũ và cam kết định hình văn hóa mới của doanh nghiệp.

Kế hoạch được triển khai với 6 khóa đào tạo cho lãnh đạo, các chương trình Lan tỏa Giá trị văn hóa tại 12 địa điểm trên cả nước, áp dụng Agile cho hơn 50 dự án, cùng các hoạt động nhắc nhớ giá trị văn hóa liên tục trong 6 tháng. Kết quả, hơn 90% nhân viên thể hiện hành vi “Sống cùng Giá trị” , gần 100% lãnh đạo duy trì thói quen làm gương.

Song song, Việt Úc nâng cấp năng lực quản lý cấp trung. CEO Tôn Thất Đề khẳng định: ““Tinh gọn hôm nay là để chuẩn bị cho ngày mai: một tổ chức linh hoạt hơn, bền bỉ hơn và sẵn sàng cho cơ hội mới.”

Trường hợp Việt Úc cho thấy, khi lãnh đạo trực tiếp dẫn dắt và truyền thông rõ ràng, nhân viên hiểu “tinh gọn để mạnh hơn” thay vì lo lắng mất niềm tin. Đây là nền tảng giúp công ty vượt qua giai đoạn khó khăn và tiếp tục phát triển.

Nếu Microsoft tinh gọn để dồn lực cho AI, VNG tinh gọn để mở lối ra quốc tế, thì Việt Úc chọn tinh gọn để tái tạo nội lực và lấy văn hóa làm bệ phóng cho phục hồi.

Làn sóng cắt giảm nhân sự giúp doanh nghiệp giảm chi phí, cải thiện lợi nhuận ngắn hạn. Nhưng để duy trì sức khỏe dài hạn, điều cốt lõi vẫn là văn hóa linh hoạt và đội ngũ nhân sự chất lượng.

Thay vì cắt giảm cực đoan, phần tiết kiệm được cần được tái đầu tư vào công nghệ, quy trình và phát triển con người. Như Financial Times bình luận, AI có thể thay thế công việc lặp lại, nhưng sáng tạo và trí tuệ cảm xúc mới là lợi thế cạnh tranh thực sự.

Tinh gọn là tái cấu trúc thông minh: cắt bỏ lãng phí, dồn lực cho công nghệ, sản phẩm và con ngườii. Doanh nghiệp chỉ thực sự tinh gọn khi tối ưu vận hành và văn hóa bên trong để ẵn sàng bứt phá ở chu kỳ tăng trưởng tiếp theo.