Chuyên gia Ernst & Young: Tương lai ngân hàng số không nằm ở số lượng khách hàng, mà ở khả năng hiện diện trong từng giao dịch

Trong nhiều năm, cuộc đua ngân hàng số chủ yếu xoay quanh việc thu hút người dùng mới. Tuy nhiên, khi số lượng khách hàng không còn là thước đo duy nhất, bài toán mà các ngân hàng số trên toàn cầu phải giải quyết là làm thế nào để tăng trưởng bền vững và tạo ra lợi nhuận.

Theo ông Ravi Kittane, Chuyên gia phụ trách mảng tư vấn công nghệ và chuyển đổi ngành dịch vụ tài chính tại EY Malaysia (Ernst & Young), lời giải đang nằm ở mô hình "transaction-led digital banking" – ngân hàng số lấy giao dịch làm trung tâm. Thay vì chỉ bán các sản phẩm tài chính truyền thống, những ngân hàng thành công đang tìm cách xuất hiện trong các giao dịch hàng ngày của khách hàng, từ thanh toán, chi tiêu đến vay vốn ngắn hạn.

Hai ví dụ về ngân hàng số có lãi

Theo chuyên gia EY, trong bối cảnh hiện nay, trải nghiệm số liền mạch và dịch vụ khách hàng chất lượng đang trở thành yếu tố quyết định để thu hút khách hàng và gia tăng tiền gửi. Những quy trình đăng ký đơn giản, khả năng phê duyệt tức thời và trải nghiệm trực quan không chỉ giúp tăng số lượng người dùng mà còn tạo ra lòng trung thành và nguồn vốn chi phí thấp cho ngân hàng .

Một ví dụ được EY nhắc đến là trường hợp tại Ấn Độ, nơi một ứng dụng giao đồ ăn cung cấp các khoản vay ngắn hạn vào cuối tháng cho khách hàng dựa trên dữ liệu tiêu dùng. Dịch vụ tài chính được tích hợp trực tiếp vào hoạt động thường ngày thay vì tồn tại như một sản phẩm độc lập.

Theo ông Ravi Kittane, đây là cơ hội để các ngân hàng tận dụng tài chính nhúng (embedded finance) và dữ liệu để đáp ứng nhu cầu khách hàng theo thời gian thực.

Tại Anh, Starling Bank được xem là một trong những hình mẫu tiêu biểu cho chiến lược lấy giao dịch làm trung tâm.

Thay vì cố gắng phục vụ mọi đối tượng khách hàng, Starling tập trung giải quyết các vấn đề cụ thể của nhóm doanh nghiệp vừa và nhỏ (SME). Chiến lược này giúp ngân hàng chiếm 9,4% thị phần SME tại Anh và đạt được khả năng sinh lời dù vẫn duy trì tỷ lệ cho vay trên huy động (LDR) ở mức tương đối thận trọng, khoảng 40%.

Ngân hàng này gần đây còn giới thiệu trợ lý tài chính AI nhằm hỗ trợ khách hàng quản lý tài chính hàng ngày. Đáng chú ý, Starling vẫn duy trì dịch vụ hỗ trợ khách hàng 24/7 trong khi chi phí phục vụ chỉ khoảng 42,4 bảng Anh cho mỗi khách hàng đang hoạt động.

Theo EY, thành công của Starling cho thấy công nghệ có thể giúp ngân hàng tách chi phí vận hành khỏi tốc độ tăng trưởng khách hàng.

Tại Việt Nam, Cake by VPBank cũng được EY nhắc đến như một ví dụ tiêu biểu.

Thay vì cạnh tranh bằng số lượng tính năng, Cake tập trung vào nhóm khách hàng Gen Z và Millennials – phân khúc thường chưa được các tổ chức tài chính truyền thống phục vụ đầy đủ. Ngân hàng số này lựa chọn chiến lược cung cấp những trải nghiệm cơ bản nhưng tối ưu, đồng thời tích hợp các sản phẩm tín dụng quy mô nhỏ vào các hoạt động tài chính hàng ngày.

Theo chuyên gia EY, các tài xế có thể đăng ký vay vốn chỉ với vài thao tác trên ứng dụng và nhận được kết quả phê duyệt gần như ngay lập tức.

Mô hình vận hành dựa trên AI cho phép Cake rút ngắn thời gian mở tài khoản xuống còn khoảng hai phút và xử lý khoảng 400.000 hồ sơ vay tín dụng mỗi tháng.

Dẫn số liệu từ The Digital Banker năm 2024, chuyên gia EY cho biết Cake đã đạt được lợi nhuận sau khoảng 3,5 năm hoạt động. Tính đến tháng 6/2026, Cake phục vụ hơn 7 triệu khách hàng. Năm 2025, doanh thu trung bình trên mỗi khách hàng (ARPU) là 25 USD. Năm 2026, Cake dự kiến có thể nâng ARPU lên khoảng 44 USD.

Ông Ravi Kittane cho rằng, cả Starling và Cake đều cho thấy dịch vụ khách hàng chất lượng cao và chi phí vận hành thấp hoàn toàn có thể song hành nếu ngân hàng biết tận dụng công nghệ để nâng cao hiệu quả hoạt động.

Điểm chung của các ngân hàng số thành công

Theo ông Ravi Kittane, một trong những điểm chung của các ngân hàng số thành công là không cố gắng phục vụ mọi đối tượng khách hàng. Thay vào đó, họ tập trung vào những phân khúc cụ thể, hiểu rõ nhu cầu của từng nhóm khách hàng và xây dựng các giải pháp nhằm giải quyết những vấn đề thực tế mà nhóm khách hàng đó đang gặp phải.

Cách tiếp cận này giúp ngân hàng chuyển trọng tâm từ việc bán các sản phẩm tài chính đại trà sang xây dựng trải nghiệm lấy khách hàng làm trung tâm. Thay vì cạnh tranh bằng danh mục sản phẩm ngày càng phức tạp, các tổ chức thành công tập trung tạo ra giá trị thông qua việc giải quyết những nhu cầu cụ thể của khách hàng.

Starling Bank là một ví dụ điển hình. Thay vì trở thành một ngân hàng đa năng, Starling lựa chọn tập trung vào nhóm chủ doanh nghiệp cá thể và doanh nghiệp vừa và nhỏ (SME) – một phân khúc được đánh giá chưa được phục vụ đầy đủ. Ngân hàng này không chỉ cung cấp các dịch vụ thanh toán cơ bản mà còn tích hợp các công cụ hỗ trợ quản lý thuế và kế toán trực tiếp trên ứng dụng, giúp giải quyết những nhu cầu hàng ngày của khách hàng doanh nghiệp. Chiến lược tập trung vào tiện ích thực tế đã góp phần giúp Starling giành được 9,4% thị phần SME tại Anh.

Theo chuyên gia EY, cách tiếp cận dựa trên phân khúc khách hàng đang được chứng minh hiệu quả tại nhiều thị trường.

Tại Indonesia, Superbank lựa chọn hướng đi dựa trên hệ sinh thái khi tích hợp trực tiếp các dịch vụ tài chính vào mạng lưới Grab, Singtel và Emtek. Thông qua các sản phẩm được thiết kế riêng cho nền kinh tế chia sẻ và nhóm doanh nghiệp siêu nhỏ chưa tiếp cận được dịch vụ ngân hàng , Superbank đã mở rộng quy mô lên 5 triệu người dùng và đạt lợi nhuận chỉ sau 12 tháng hoạt động.

Tuy nhiên, theo ông Ravi Kittane, việc xây dựng các mô hình kinh doanh mới sẽ không đạt hiệu quả nếu không đi kèm với thay đổi trong cách thức vận hành. Các ngân hàng ngày càng cần xóa bỏ sự tách biệt giữa các bộ phận, xây dựng các nhóm làm việc đa chức năng và sử dụng công nghệ để kết nối toàn bộ tổ chức.

Tại Starling, nhân viên tuyến đầu có thể nhìn thấy chính xác những gì khách hàng nhìn thấy trên ứng dụng theo thời gian thực. Điều này giúp họ xử lý các yêu cầu phức tạp nhanh hơn mà không cần chuyển đổi giữa nhiều hệ thống khác nhau. Sự đồng bộ giữa trải nghiệm của khách hàng và nhân viên được xem là một trong những yếu tố giúp Starling đạt tỷ lệ giải quyết vấn đề ngay từ lần liên hệ đầu tiên ở mức cao.

Vị chuyên gia này cũng cho rằng các ngân hàng cần thay đổi cách tiếp cận đối với công nghệ. Thay vì xem công nghệ thông tin là bộ phận hỗ trợ, nhiều ngân hàng số thành công đang xây dựng mô hình vận hành lấy kỹ thuật làm trung tâm, trong đó đội ngũ kỹ sư tham gia trực tiếp vào quá trình ra quyết định và phát triển sản phẩm.

Một ví dụ được chuyên gia EY nhắc tới là Starling với mô hình "phân phối liên tục" (continuous delivery). Ngân hàng này có thể thực hiện hơn 200.000 bài kiểm thử tự động chỉ trong 30 phút nhằm đảm bảo hệ thống luôn sẵn sàng đưa vào vận hành. Nhờ đó, các tính năng mới có thể được triển khai liên tục dựa trên phản hồi thực tế từ khách hàng thay vì chờ đợi các chu kỳ phát triển kéo dài nhiều tháng.

Theo ông Ravi Kittane, sự thay đổi trong hành vi khách hàng đang đặt ra những yêu cầu hoàn toàn mới đối với ngành ngân hàng . Một ứng dụng di động tốt không còn đủ để tạo ra lợi thế cạnh tranh. Để thu hút và giữ chân khách hàng, các ngân hàng cần liên tục đổi mới, cung cấp trải nghiệm theo thời gian thực và xây dựng các dịch vụ xoay quanh nhu cầu cụ thể của từng phân khúc khách hàng.

Điều này đòi hỏi quá trình hiện đại hóa phải diễn ra từ nền tảng cốt lõi. Theo chuyên gia EY, việc chuyển đổi sang các kiến trúc công nghệ dựa trên điện toán đám mây sẽ giúp ngân hàng vượt qua những hạn chế của hệ thống cũ, nâng cao tốc độ đổi mới, giảm chi phí phục vụ và tạo nền tảng cho tăng trưởng khách hàng trong dài hạn. Cuối cùng, mục tiêu lớn nhất của quá trình này là giúp ngân hàng giành được vị thế tài khoản chính của khách hàng và nguồn tiền gửi chi phí thấp đi kèm.